Depuis le début des années 2020, le télétravail massif est devenu la nouvelle normalité de milliers de salariés.

Si nombre d’entre eux se réjouissent à l’idée de travailler depuis le cocon de leur domicile, il ne faut pas négliger l’impact de ce changement profond des pratiques de travail

Ce nouveau cadre de travail implique en effet une mutation profonde du rapport entre l’employeur et ses employés.

L’histoire d’un besoin ancien

La préoccupation pour la limitation du temps de travail n’est pas nouvelle dans le monde occidental.
Dès le XIXᵉ siècle, la France et les États-Unis instaurent des lois visant à encadrer la durée du travail. Au XXᵉ siècle, les entreprises développent progressivement des services à destination des salariés.

Cette politique, dont les effets ont été largement étudiés, poursuivait deux objectifs principaux :

• répondre aux besoins des salariés afin qu’ils servent plus efficacement ceux de l’entreprise ;

• favoriser leur adhésion à l’organisation.

C’est dans ce contexte qu’apparaît, dès les années 1970, le concept de work-life balance, traduit en français par « équilibre de vie professionnelle et personnelle » (EVPP).

À la suite de grandes études européennes sur le temps de travail menées dans les années 2000, le nombre de publications scientifiques consacrées à l’EVPP connaît une forte augmentation à la fin des années 2010 et au début des années 2020.
Cet intérêt croissant est étroitement lié à la crise du Covid-19 et à la transformation rapide du cadre de travail qu’elle a entraînée, notamment avec le développement massif du télétravail rendu possible par les technologies numériques.

Plus de liberté… moins de liberté ?

De nombreux salariés ont exprimé leur satisfaction à l’idée de voir le télétravail se pérenniser, mais constatent aujourd’hui les revers de la médaille. En effet, le télétravail implique de trouver de nouvelles modalités de communication pour continuer à accomplir le travail demandé. 

A l’époque du Covid-19, la séparation physique imposée pour des raisons sanitaires a favorisé l’idée, trompeuse, selon laquelle un collectif de travail conserverait la même cohésion et la même efficacité en l’absence de coprésence.

Prenons l’exemple d’un salarié du tertiaire travaillant majoritairement à distance.
S’il gagne du temps en évitant les transports, il peut en contrepartie surveiller sa messagerie avec anxiété en dehors de ses horaires habituels, dans l’attente de la validation d’un collègue qu’il aurait auparavant sollicité informellement « entre deux portes ».

Cette immixtion du travail dans l’espace domestique suscite souvent davantage de méfiance que de prévenance de la part des employeurs.
La tentation est grande de recourir à divers dispositifs de contrôle, formels ou informels, tels que les systèmes de pointage numérique, les chartes de déconnexion ou des formes de micro-management, lesquels peuvent à leur tour générer de l’inquiétude chez les salariés.

Ainsi, la liberté apparente de travailler depuis chez soi implique paradoxalement la mise en place de nouvelles normes destinées à compenser l’absence de limites claires.
Ce mouvement tend à renforcer le contrôle exercé par l’entreprise et peut, in fine, fragiliser la préservation de l’EVPP.

La nécessité des frontières

L’association entre flexibilité accrue et contrôle renforcé peut sembler paradoxale. Elle s’avère pourtant nécessaire dès lors que les groupes humains dépassent une certaine taille.

L’exemple de la sécurité routière est éclairant.
Lorsque seuls les habitants d’un même village empruntaient les routes, la signalisation était inutile. En revanche, dès lors que chacun peut circuler partout, un permis de conduire et un code commun deviennent indispensables.

Le concept de frontière souffre aujourd’hui d’une image négative, qu’il s’agisse des frontières géographiques, des espaces de travail (open spaces) ou encore de celles qui distinguent la vie professionnelle de la vie personnelle.
Pourtant, ces limites sont essentielles : leur disparition risque de pervertir à la fois le travail et l’intimité.

Il existe ainsi une tension structurelle entre le télétravail et l’EVPP.

Télétravail : un défi plus qu’une solution

En conclusion, l’accent mis sur l’autonomie et la liberté répond à une volonté contemporaine de déconstruire le rapport historique entre salariés et employeurs, souvent qualifié de « paternaliste ».
Cette évolution conduit toutefois à une forme de fusion, le salarié se trouvant contraint d’assumer lui-même les exigences de l’entreprise.

Le télétravail doit donc être envisagé non comme une solution en soi, mais comme un défi organisationnel.
La prise en compte des besoins individuels et collectifs constitue une condition essentielle pour permettre une appropriation sereine de ce mode de travail et favoriser un rééquilibrage plus durable entre vie professionnelle et vie personnelle.

Références
Barel, Y., & Frémeaux, S. (2005, September). Perceptions par les salariés des mesures d’aide à la conciliation travail-hors-travail. In Actes de la 16e conférence AGRH des 15-16 septembre 2005. Paris: AGRH.
Bielenski, H., Riedmann, A., & Sozialforschung, T. I. (2005). Establishment Survey on Working Time and Work–Life Balance in 21 EU Member States. Technical Report: Methodology, Questionnaire Development and Fieldwork. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Friedman, S. D., Christensen, P., & DeGroot, J. (1998). Work and life: The end of the zero-sum game. Harvard business review, 76, 119-130.
Golembiewski, R. T. (1974, August). Flexi-Time and Some of Its Consequences: A Modest Structural Intervention. In Academy of Management Proceedings (Vol. 1974, No. 1, pp. 51-51). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
Lappegård, T., Goldscheider, F., & Bernhardt, E. (2017). Introduction to the special collection on finding work–life balance: History, determinants, and consequences of new breadwinning models in the industrialized world. Demographic Research, 37, 853-866.
Munchus, G. (1987). An Analysis of Needs and a System of Development for an Employee Assistance Programme. Journal of Managerial Psychology