À la suite d’un plan de sauvegarde de l’emploi, il n’est pas rare d’observer une démobilisation durable des équipes restantes. Lorsque cet état d’esprit s’installe, toute déclaration d’intention de la part de l’employeur risque d’être accueillie avec méfiance par des salariés qui ont le sentiment d’avoir été trahis.

Dans ce contexte, tenter de « remotiver » par des discours ou des injonctions à l’engagement est voué à l’échec. À défaut de pouvoir garantir la sécurité de l’emploi, les entreprises ont tout intérêt à déplacer le centre de gravité du lien qui les unit aux salariés : du registre de la loyauté vers celui des savoir-faire et de l’employabilité.

De la loyauté à l’employabilité : un changement de règle du jeu

Le contrat implicite qui liait historiquement l’employeur et le salarié reposait sur une promesse de stabilité : en échange de son engagement, le salarié pouvait espérer une carrière prévisible au sein d’une même organisation.

Ce modèle s’est progressivement érodé. À partir des années 1980, les entreprises ont cessé d’offrir cette prévisibilité, sous l’effet conjugué des transformations économiques, technologiques et organisationnelles. Dans cet univers devenu structurellement incertain, ce qui fait sens pour les individus n’est plus la promesse de durée, mais la valeur de ce qu’ils acquièrent en chemin.

Autrement dit, ce qui compte aujourd’hui, ce sont les actifs transférables : ce qu’un salarié peut mobiliser ailleurs s’il le devait.

Pourquoi les savoir-faire restaurent la motivation

Soutenir l’employabilité n’est pas une concession faite aux salariés ; c’est un levier puissant de mobilisation. Cela agit à plusieurs niveaux :

• L’entreprise “fait école” lorsqu’elle permet aux salariés d’acquérir des compétences reconnues. Cette capacité à former, à faire grandir, génère de la fierté et du sentiment d’appartenance.

• Les compétences sont des capacités à résoudre des problèmes, et la résolution de problèmes est l’un des principaux vecteurs de plaisir au travail.

• Le sentiment de progresser, de devenir plus compétent, nourrit le sens que chacun attribue à son activité.

La motivation ne naît pas d’une promesse abstraite, mais de l’expérience concrète de grandir professionnellement.

Le paradoxe du rapport contemporain au travail

Il existe aujourd’hui un paradoxe central dans la relation d’emploi :
on reste avec un employeur tant qu’il nous donne les moyens de pouvoir partir.

Ce n’est pas en rendant la séparation impossible que l’on protège le lien, mais en le rendant désirable. De la même manière que, dans les relations personnelles, on ne reste plus par contrainte mais par choix, le lien professionnel se fonde désormais sur ce qu’il apporte.

Cela ne signifie ni cynisme, ni individualisme pur. Cela signifie que la relation repose moins sur la loyauté imposée que sur un échange équilibré.

Identifier les actifs transférables : trois leviers concrets

Pour reconstruire un contrat moral crédible après un PSE, il est utile de distinguer trois formes de capital que l’entreprise peut contribuer à développer.

1. Le capital social

Il s’agit du réseau de relations professionnelles qu’un salarié peut activer.
L’entreprise peut favoriser ce capital en :

• décloisonnant les équipes,

• encourageant les coopérations transverses,

• donnant de la visibilité aux expertises internes.

2. Le capital économique

Il ne se limite pas au salaire. Il inclut :

• des dispositifs de reconnaissance différée,

• des formes de partage de la valeur,

• des trajectoires professionnelles lisibles.

Ces éléments donnent de la consistance au lien, sans le figer.

3. Le capital culturel

Il regroupe les connaissances et compétences, formelles ou informelles.
Les diplômes comptent, mais ce qui a le plus de valeur reste ce qui est transférable d’un contexte à un autre : savoir analyser une situation complexe, coopérer, arbitrer, réguler un conflit, apprendre vite.

Les compétences relationnelles et émotionnelles font pleinement partie de ces actifs, même si elles restent plus difficiles à rendre visibles.

Après un PSE, un contrat à refonder plutôt qu’à réparer

Après une restructuration, vouloir restaurer la confiance par des déclarations de loyauté est souvent contre-productif. Le contrat moral est déjà rompu.

En revanche, assumer explicitement une nouvelle logique – fondée sur le développement des savoir-faire et l’employabilité – permet de recréer un lien plus honnête, plus ajusté à la réalité contemporaine du travail.

Il ne s’agit pas de promettre l’impossible, mais de tenir ce qui peut l’être : aider chacun à devenir plus solide professionnellement, ici et maintenant.