Le burn-out est aujourd’hui très médiatisé. Si bien qu’un mal-être temporaire, une lassitude ou une colère passagère peuvent rapidement être verbalisés sous ce terme.
Or, confondre un burn-out avec un ras-le-bol ponctuel n’aide ni la personne concernée, ni ceux qui cherchent à l’accompagner. Faisons le point pour comprendre ce qu’est réellement le burn-out… et ce qu’il n’est pas.

Qu’est-ce que le burn-out ?

Le burn-out est reconnu par l’Organisation mondiale de la santé dans la 11ᵉ révision de la Classification internationale des maladies (CIM-11), en vigueur depuis 2022.
Il n’est pas défini comme une affection psychiatrique, mais comme un syndrome résultant d’un stress professionnel chronique qui n’a pas été géré avec succès.

Autrement dit, le burn-out ne renvoie ni à une fragilité individuelle, ni à un simple coup de fatigue, mais à une usure progressive, installée dans la durée, au croisement de l’individu et de son environnement de travail.

Est-ce seulement un problème de quantité de travail ?

Souvent assimilé à une surcharge de travail ou à des horaires excessifs, le burn-out résulte en réalité d’une combinaison de facteurs.
Les psychologues Christina Maslach et Michael Leiter, à partir de plus de vingt ans de recherches, identifient six dimensions majeures :

• la surcharge de travail ;

• le manque de contrôle sur le travail ;

• le manque de reconnaissance ;

• les difficultés relationnelles (incivilités, conflits, absence de soutien entre pairs) ;

• l’injustice (inégalités de traitement, de rémunération, d’accès aux promotions, répartition inéquitable de la charge) ;

• le conflit de valeurs entre les exigences du travail et les valeurs personnelles, ou une qualité du travail empêchée.

Le burn-out n’est donc pas qu’une affaire de quantité : il touche aussi au sens, à la justice perçue et à la possibilité de bien faire son travail.

Comment réagir face à une personne qui se dit en burn-out ?

⚠️ Les éléments de langage ci-dessous sont des exemples à adapter selon la relation, le contexte et votre style personnel.

1. Accuser réception… sans valider trop vite le diagnostic

La première étape consiste à reconnaître la souffrance sans poser soi-même un diagnostic.

« Je ne suis pas médecin et je ne peux pas poser de diagnostic, mais je vois que tu souffres.
Je te propose que l’on prenne le temps d’explorer ta situation avant de réfléchir à ce que l’on pourrait faire. »

Cette posture évite deux écueils : minimiser la détresse ou, à l’inverse, figer trop vite la situation.

2. Faire le point sur les difficultés rencontrées

Prenez le temps de recenser les difficultés concrètes, en vous appuyant si besoin sur les facteurs de Maslach et Leiter.

« J’aimerais que l’on prenne le temps de faire le tour de ce qui ne va pas, pour mieux comprendre. »

3. Mettre en perspective le vécu actuel et le parcours professionnel

Au-delà de l’instant présent, explorez l’évolution dans le temps :

• comment la personne est-elle entrée dans l’entreprise ?

• qu’est-ce qui a changé depuis ?

Le modèle des phases du burn-out décrit par Herbert Freudenberger peut servir de support pour aider la personne à se situer.

4. Identifier l’émotion dominante

C’est un point clé pour différencier un burn-out d’un ras-le-bol.

• Burn-out : l’émotion centrale est souvent la culpabilité
  (« je n’y arrive plus », « je ne suis pas à la hauteur malgré mes efforts »).

• Ras-le-bol : dominent plutôt la colère, la frustration ou la déception.

5. Évaluer le niveau d’engagement

Dans un burn-out, l’engagement reste généralement très élevé, parfois même excessif.
Dans un ras-le-bol, la motivation et l’implication ont tendance à diminuer.

« Comment te projettes-tu aujourd’hui dans l’entreprise ? »

6. Estimer les ressources disponibles

Cette question touche à la sphère personnelle et peut être reportée si nécessaire.

« Sans m’immiscer dans ta vie privée, est-ce que tu fais encore ce qui te permet habituellement de te ressourcer (sport, proches, loisirs…) ? »

Dans le burn-out, les activités ressourçantes sont souvent abandonnées.

7. Organiser le suivi

Même si la situation semble plus claire, évitez toute décision précipitée.
Un second échange, à quelques jours d’intervalle, est souvent plus fécond.

« La situation est complexe et je pense qu’on ne trouvera pas la solution idéale du premier coup.
Je te propose que l’on se revoie pour en reparler. »

Si nécessaire, discutez ensemble de l’opportunité d’associer d’autres interlocuteurs (RH, médecine du travail, représentants du personnel), en clarifiant ce qui peut être transmis et dans quelles conditions.

8. Résumer et sécuriser

En fin d’échange, résumez les points clés.
En situation d’épuisement, les capacités de concentration, de mémoire et de raisonnement peuvent être altérées.

En conclusion

Lorsqu’un collaborateur s’approche du burn-out, un point de bascule se dessine, que Bertrand Russell résumait ainsi :

« L’un des symptômes d’une proche dépression nerveuse est de croire que le travail que l’on fait est terriblement important. »

Identifier ce moment est essentiel. Mais ce qui fait la différence, c’est surtout de ne pas laisser la personne seule au milieu du gué.
Prendre le temps d’explorer, de suivre et d’ajuster l’accompagnement est une marque de responsabilité et de considération.

Ressources

Recommandations de l’INRS 👉 A lire ici

Recommandations de l’ANACT 👉 Par ici

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2008). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it. John Wiley & Sons.

Herbert Freudenberger (1987) L’épuisement professionnel : la brûlure interne, Chicoutimi, Québec, G. Morin.