Les arrêts maladie font toujours l’objet de procédures RH formalisées.
En revanche, leur gestion au sein des équipes est bien plus rarement pensée, alors même que le manager de proximité et les collaborateurs doivent composer, au quotidien, avec l’absence – à la fois sur le plan opérationnel et humain.

Lorsqu’un arrêt maladie survient de manière imprévue, il vient souvent désorganiser le travail, faire émerger des inquiétudes et raviver d’éventuelles tensions latentes. La manière dont cette absence est gérée conditionne alors fortement le climat de l’équipe.

Le départ en arrêt maladie : que dire, et à qui ?

Lorsqu’un collaborateur est placé en arrêt maladie pour plusieurs semaines, voire plusieurs mois, sans que cela n’ait été anticipé, de nombreuses questions émergent immédiatement :

• Que lui est-il arrivé ?

• Qui va absorber son travail pendant son absence ?

• Cet arrêt est-il lié à un mal-être professionnel ?

En l’absence de cadre collectif, ces interrogations peuvent nourrir rumeurs, inquiétudes et ressentiments.

Plutôt que de laisser ces questions circuler de manière informelle, le manager de proximité peut choisir d’en faire un sujet collectif, par exemple en l’inscrivant à l’ordre du jour d’une réunion d’équipe.

Il peut alors inviter les collaborateurs à s’exprimer autour de questions simples :

• L’arrêt maladie du collègue vous inquiète-t-il ? Si oui, pourquoi ?

• Certains ont-ils pris de ses nouvelles ?

• Si vous étiez vous-même en arrêt, souhaiteriez-vous que l’équipe prenne contact avec vous ?

Le recueil de ces éléments aide le manager à ajuster sa posture.

• Si l’équipe ne manifeste pas d’inquiétude particulière, il est possible de se concentrer rapidement sur l’organisation du travail.

• Si le climat relationnel est tendu, ce temps collectif peut révéler des conflits, des incompréhensions ou des tensions jusque-là invisibles.

Même si cette démarche peut être exposante pour le manager, elle constitue souvent une opportunité de régulation.

Gérer l’absence : comment organiser l’activité ?

La gestion de l’absence implique presque toujours une redistribution de la charge de travail.

Lorsque l’équipe dispose déjà d’un système de back-up, celui-ci peut être mobilisé, à condition de tenir compte de la durée prévisible de l’arrêt. Une compensation temporaire peut être soutenable sur quelques semaines, mais devenir rapidement source de fatigue et de sentiment d’injustice si elle se prolonge.

Lorsque aucun back-up n’existe, le manager absorbe souvent lui-même une partie de la charge. Là encore, la vigilance doit porter sur la durée et les limites de cette solution.

Dans tous les cas, le manager peut s’appuyer sur le collectif, en restant attentif à plusieurs points clés :

Reconnaître l’engagement des volontaires

Remercier explicitement les collaborateurs qui acceptent une charge supplémentaire, en soulignant :

• l’effet de leur implication sur le collectif ;

• la reconnaissance portée à leur engagement.

Clarifier la question de la contrepartie

Il est essentiel de préciser, en amont :

• s’il existe une compensation (prime, récupération, valorisation lors de l’évaluation, reconnaissance symbolique) ;

• et dans quels délais elle pourra intervenir.

Quand aucune compensation n’est possible

Si la taille de l’équipe, la nature de l’activité ou le flux de travail ne permettent pas une compensation réaliste, le manager peut tenter de négocier des ressources temporaires auprès de la hiérarchie et des RH, en s’appuyant sur des critères objectifs et opérationnels.

Lorsque cela n’est pas envisageable, il ne reste parfois qu’une seule option : accepter consciemment certains retards ou renoncements.

Là encore, il est préférable d’en faire un sujet collectif :

• Quelles tâches sont prioritaires du point de vue des clients ou de la direction ?

• Quelles tâches sont essentielles pour l’équipe ?

• Quels dilemmes cela crée-t-il ?

Ce travail collectif permet :

• de limiter les tensions internes ;

• de sécuriser les décisions du manager ;

• et de disposer d’arguments clairs à faire remonter à la hiérarchie.

Conclusion

Plus le manager parvient à faire de la gestion d’un arrêt maladie un sujet collectif, plus il limite l’émergence de sentiments d’injustice liés à l’effort supplémentaire, souvent peu reconnu matériellement.

Cette approche lui permet également :

• d’identifier les risques opérationnels et relationnels ;

• de prendre des décisions conscientes plutôt que subies ;

• et de traverser l’absence du collaborateur sans fragiliser durablement l’équipe.

Ressources

Kit Agir sur la charge de travail (ANACT)

Ce kit de l’ANACT dédié à la charge de travail offre des outils simples et opérationnels pour aider les managers et les équipes à mettre des mots sur la charge réelle et à construire des ajustements collectifs.