Réorganisation de la hiérarchie, déménagement, passage en open space, digitalisation des outils, déploiement de nouveaux systèmes informatiques…
Les changements organisationnels se succèdent dans de nombreuses entreprises, souvent sous la forme de grands projets.

Dans ce contexte, les fonctions support sont particulièrement mobilisées pour assurer la mise en œuvre opérationnelle de ces transformations.
Quelles conséquences ces changements ont-ils sur leur charge de travail, leur santé psychologique et leur qualité de vie au travail ?

👉 Entretien avec Adrien Fender, Directeur adjoint du pôle Santé au travail, JLO et expert RPS & QVCT.

Quelles sont les fonctions supports les plus sollicitées lors des transformations ?

Tout dépend de la nature du projet.

Lors des réorganisations hiérarchiques (organisation matricielle, évolution des lignes managériales), les fonctions RH, Communication et Juridique sont fortement sollicitées.

Dans le cadre de projets informatiques ou de changements d’outils (CRM, ERP), ce sont plutôt les fonctions Finance, IT et Services généraux qui se retrouvent en première ligne.

Dans tous les cas, ces projets viennent s’ajouter à la charge de travail habituelle.
Les exigences liées au projet s’accumulent avec celles du quotidien, sans mobilisation systématique de ressources supplémentaires.
Il en résulte mécaniquement une augmentation de la charge de travail, première composante de ce que j’appelle un « effet ciseaux ».

L’« effet ciseaux » : plus d’exigences, moins de moyens

L’« effet ciseaux » est pleinement constitué lorsque l’augmentation des exigences s’accompagne, en parallèle, d’une réduction des effectifs.

Les équipes support doivent alors faire face :

• à une complexité accrue du travail ;

• avec une capacité collective réduite pour y répondre.

Il est important de rappeler que ces fonctions ont pour mission de mettre en œuvre des projets pensés au niveau de la direction, non de les concevoir.
Elles héritent le plus souvent d’une feuille de route à décliner localement, avec peu de marge de manœuvre décisionnelle.

Elles se retrouvent ainsi responsables du bon déroulement opérationnel des projets, sans disposer des leviers d’arbitrage stratégique.

Des feuilles de route incomplètes

Les projets de changement sont fréquemment lancés sans avoir été totalement anticipés :
contraintes réglementaires sous-estimées, besoins en recrutement non identifiés, spécificités locales ignorées.

Les équipes support découvrent alors, en cours de route, des imprévus parfois très coûteux à gérer :
incompatibilités de systèmes d’information, équipes à forts enjeux stratégiques oubliées, contraintes juridiques non intégrées.

Puisque ces difficultés n’avaient pas été prévues, aucune réponse claire n’a été anticipée.
Du point de vue de la santé psychologique au travail, le risque est alors important : les personnes repartent sans solution, peu soutenues, tout en sachant qu’elles seront tenues pour co-responsables en cas de retard ou de difficulté.

Des équipes prises en étau entre direction et collègues

Les fonctions support occupent une position particulièrement inconfortable lors des grands projets de changement.

Malgré leur rôle clé, elles ne disposent pas toujours de l’avance informationnelle que les autres salariés leur prêtent.
Cela génère des malentendus avec leurs « clients internes », qui ont de fortes attentes, notamment en matière d’information et de réassurance.

Il n’est pas rare que ces professionnels soient accusés de retenir des informations stratégiques, alors même qu’ils sont tenus à la confidentialité, soit pour les besoins du projet, soit en raison de contraintes légales.

Il existe ainsi un décalage important entre ce que ces personnes savent réellement et ce que les autres imaginent qu’elles savent.
Cette situation peut devenir extrêmement isolante et conduire certains à limiter volontairement les échanges pour se protéger, au risque d’installer un cercle vicieux de méfiance préjudiciable au collectif.

Comment mieux soutenir les fonctions support dans les grands projets ?

Un constat revient fréquemment dans les projets de changement que j’accompagne :
les équipes support sont confrontées à ces situations pour la première fois.

On ne conduit pas une réorganisation ou un changement de système tous les jours.
La nouveauté accroît la complexité du projet et exige le développement de compétences relationnelles spécifiques :

• résister au stress ;

• prendre des décisions rapides tout en sachant en différer certaines ;

• gérer les émotions des autres.

Ces compétences, souvent qualifiées de « soft skills », doivent être développées en amont des projets pour pouvoir être mobilisées efficacement.

Certaines entreprises font appel à des prestataires externes pour soutenir les équipes internes, mais cette solution ne peut être qu’un complément, pas une réponse structurelle.

L’enjeu central : la reconnaissance des fonctions support

Les fonctions support sont des métiers structurellement peu reconnus.
Lorsque tout fonctionne – paie produite à temps, outils opérationnels – leur travail reste invisible.
En revanche, au moindre dysfonctionnement, elles deviennent immédiatement le point de focalisation.

On continue trop souvent à considérer ces métiers comme « faciles », alors qu’ils intègrent une complexité organisationnelle et relationnelle élevée.

Ce qui permet à ces équipes de tenir, c’est souvent le soutien social interne et le sentiment d’être utiles.
La reconnaissance doit donc être activement construite par le management, à la fois à l’intérieur des équipes et vis-à-vis du reste de l’organisation.

C’est aussi cette quête de reconnaissance qui explique pourquoi de nombreuses fonctions support s’engagent fortement dans les projets de changement, malgré les risques de surcharge.