Les situations d’incertitude sont fréquentes dans les organisations : réorganisations, décisions différées, informations partielles, contraintes externes peu explicites.
Si ces contextes sont difficiles à vivre, ce n’est pas seulement en raison de leurs conséquences concrètes, mais aussi parce qu’ils fragilisent notre besoin fondamental de cohérence et de justice.

Comprendre le lien entre incertitude et sentiment d’injustice permet de mieux anticiper certaines réactions individuelles et collectives… et d’éviter que des tensions diffuses ne s’installent durablement.

L’incertitude, terreau du sentiment d’injustice

Le psychologue social Melvin Lerner a décrit ce phénomène sous le nom de « croyance en un monde juste » : nous avons tendance à penser que les événements suivent une certaine logique et que chacun reçoit ce qu’il mérite.

Lorsque cette croyance est mise à mal — par une décision incomprise, une situation négative inexpliquée ou imprévisible — un déséquilibre apparaît, à la fois :

• émotionnel (sentiment d’insécurité, colère, anxiété),

• cognitif (besoin urgent de trouver un responsable ou une explication).

L’incertitude augmente alors l’influence des biais cognitifs : automatiques et inconscients, ils altèrent notre perception des faits et orientent nos interprétations. Dans ce contexte, tout comportement ambigu ou distant peut être perçu comme une preuve supplémentaire d’injustice.

Quand la protection de soi alimente le ressentiment

Annoncer une décision défavorable à autrui est, pour celui qui la porte, une situation inconfortable.
Par réflexe de protection, il peut alors :

• repousser l’échange ;

• limiter les explications ;

• raccourcir les temps de discussion ;

• adopter une posture plus froide ou plus formelle.

Ces réactions sont humaines.
Mais du point de vue de la personne concernée, elles renforcent le sentiment d’être traitée de manière injuste, impersonnelle ou méprisante, avec des effets directs sur ses attitudes et ses comportements.

Les effets comportementaux du sentiment d’injustice

Lorsqu’une personne se vit comme victime d’une situation injuste, elle cherche souvent à rétablir un équilibre – consciemment ou non.
Cela peut se traduire par des comportements de représailles, plus ou moins visibles :

• ralentissement du rythme de travail, allongement des pauses ;

• diffusion de rumeurs, discours négatif sur l’entreprise ;

• rétention d’informations ;

• refus d’appliquer certaines consignes ;

• dégradation volontaire ou négligente des outils et processus.

Mais l’impact le plus insidieux se situe ailleurs.

Le retrait silencieux des comportements prosociaux

Face à l’incertitude et à l’injustice perçue, les salariés ne se contentent pas toujours d’actions visibles.
Ils peuvent aussi cesser de faire ce qui, jusqu’alors, allait de soi, sans que cela ne soit sanctionnable :

• entraide spontanée ;

• soutien moral dans les moments difficiles ;

• tolérance aux désagréments du quotidien ;

• esprit d’équipe ;

• implication dans les temps collectifs (séminaires, événements, projets transverses).

Ces comportements prosociaux, parfois qualifiés d’« extra-rôles », sont pourtant essentiels à la fluidité du travail et à la cohésion des équipes.
Leur disparition progressive fragilise le collectif bien avant que les indicateurs classiques ne s’alertent.

Comment rééquilibrer la situation ?

Lorsque des signes de retrait ou de tensions apparaissent, il est utile de distinguer ce qui relève :

• des contraintes structurelles (sur lesquelles on n’a pas la main),

• et de la manière dont elles sont incarnées et expliquées.

À son niveau, plusieurs leviers peuvent contribuer à restaurer un sentiment de justice relative :

• permettre une influence, même limitée, sur la décision avant sa prise, ou sur ses modalités d’application après coup ;

• si ce n’est pas possible, le dire explicitement, et reconnaître le caractère pénible ou douloureux de la situation ;

• partager le maximum d’informations sur l’origine de la décision et les contraintes réelles ;

• questionner et reformuler les anticipations négatives exprimées par l’autre ;

• éviter les formulations impersonnelles renvoyant à des entités abstraites et inaccessibles (« le marché », « la direction », « le contexte ») ;

• s’appuyer, lorsque c’est pertinent, sur un tiers hiérarchique pour porter ou accompagner la décision.

Maintenir le lien malgré l’incertitude

Toutes les situations d’injustice ne peuvent pas être corrigées.
Mais il existe presque toujours une marge de manœuvre pour préserver la considération.

Cette considération – dans les mots, dans le temps accordé, dans la reconnaissance de ce qui est vécu – protège non seulement la relation, mais aussi l’image que chacun conserve de lui-même et des autres.

C’est souvent elle, plus que la décision elle-même, qui permet au collectif de tenir dans la durée.

Références

Sur la Croyance en un monde juste

Lerner, Melvin J.; Montada, Leo (1998). An Overview: Advances in Belief in a Just World Theory and Methods. In Montada, L.; Lerner, M. J. (eds.). Responses to Victimizations and Belief in a Just World. Critical Issues in Social Justice. New York: Plenum. pp. 1–7. doi:10.1007/978-1-4757-6418-5_1

Lerner, M.; Simmons, C. H. (1966). « Observer’s Reaction to the ‘Innocent Victim’: Compassion or Rejection? » (PDF). Journal of Personality and Social Psychology. 4 (2): 203–210. doi:10.1037/h0023562. PMID 5969146.

Lerner, Melvin J. (1980). The Belief in a Just World: A Fundamental Delusion. Perspectives in Social Psychology. New York: Plenum Press. doi:10.1007/978-1-4899-0448-5.

Lerner, Melvin J.; Miller, Dale T. (1978). « Just world research and the attribution process: Looking back and ahead ». Psychological Bulletin. 85 (5): 1030–1051. doi:10.1037/0033-2909.85.5.1030

Cialdini, Robert B.; Kenrick, Douglas T.; Hoerig, James H. (1976). « Victim derogation in the Lerner paradigm: Just world or just justification? ». Journal of Personality and Social Psychology. 33 (6): 719–724. doi:10.1037/0022-3514.33.6.719

Sur le lien entre incertitude et comportements pro-sociaux

Jiang, L., Lawrence, A., & Xu, X. (2022). Does a stick work? A meta‐analytic examination of curvilinear relationships between job insecurity and employee workplace behaviors. Journal of Organizational Behavior. https://doi.org/10.1002/job.2652.

Kappes, A., Nussberger, A., Faber, N., Kahane, G., Savulescu, J., & Crockett, M. (2018). Uncertainty about the impact of social decisions increases prosocial behaviour. Nature Human Behaviour, 2, 573 – 580. https://doi.org/10.1038/s41562-018-0372-x.

Kelebek, F. (2025). Effect of Job Insecurity on Unethical Pro-Organizational Behavior: Mediating Role of Job Stress. Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. https://doi.org/10.30798/makuiibf.1605291.

Yao, X., Li, M., & Zhang, H. (2021). Suffering Job Insecurity: Will the Employees Take the Proactive Behavior or Not?. Frontiers in Psychology, 12. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.731162.