Quand une situation devient manifestement injuste, les équipes attendent du soutien.
Or il arrive que le manager, jusque-là présent et accessible, change brutalement de posture : moins de disponibilité, moins d’écoute, un ton plus froid, parfois même une forme de dureté.

Ce retrait surprend, déçoit, et aggrave souvent le malaise.

Alors pourquoi ce changement ?
C’est la question que s’est posée le chercheur en management Thierry Nadisic, à l’origine de ce qu’il nomme l’effet Churchill. 

L’effet Churchill : de quoi parle-t-on ?

Les injustices perçues de la part d’un manager ont un impact direct sur la santé psychologique, la motivation et la performance des salariés – en particulier dans les contextes d’incertitude (réorganisations, tensions économiques, plans sociaux).

Or, paradoxe : c’est précisément dans ces situations que les managers ont le plus de mal à se comporter de manière juste sur le plan relationnel.

Pourquoi ?
Parce que le manager sait que son annonce va provoquer des émotions négatives. Il peut alors ressentir :

• un inconfort moral ;

• une atteinte à son image professionnelle ;

• la sensation d’endosser un « mauvais rôle ».

Son identité sociale est menacée.

Pour se protéger, deux stratégies opposées peuvent émerger :

• soit une sur-compassion parfois maladroite ;

• soit, plus fréquemment, une prise de distance relationnelle.

Cette seconde stratégie constitue le cœur de l’effet Churchill.

Elle se manifeste notamment par :

• l’évitement du registre émotionnel ;

• un comportement froid, distant ou formel ;

• une réduction du temps d’échange ;

• une limitation volontaire des informations transmises.

Autrement dit : moins j’explique, moins je ressens, moins je m’expose.

Les facteurs qui favorisent l’effet Churchill

Les travaux de Thierry Nadisic mettent en évidence plusieurs facteurs aggravants.

1. La perception personnelle de l’injustice par le manager

Plus la décision semble injuste au manager lui-même (licenciement non fautif, augmentation insuffisante pour les plus investis…), plus il a tendance à restreindre l’information et à se protéger émotionnellement.

2. L’implication de sa propre responsabilité

Lorsque le manager se sent en faute – par exemple faute d’avoir suivi suffisamment le travail de ses équipes – le risque de retrait relationnel augmente fortement.

3. Le niveau de compétences relationnelles

Les managers disposant de faibles compétences émotionnelles et sociales sont plus vulnérables à l’effet Churchill, en particulier sous stress.

Comment se prémunir de l’effet Churchill ?

Équiper les managers, plutôt que les juger

L’effet Churchill n’est pas une question de mauvaise volonté, mais de ressources disponibles.

Deux compétences clés méritent d’être renforcées :

• L’empathie : capacité à accueillir les émotions sans jugement, sans chercher à réparer immédiatement.

• L’assertivité : capacité à dire des choses difficiles de manière claire, directe et respectueuse.

Former les managers à ces compétences permet :

• de réduire leur stress ;

• d’augmenter la qualité perçue de la justice relationnelle ;

• de préserver la relation, même lorsque la décision reste défavorable.

Ne pas faire passer pour justes des décisions qui ne le sont pas

Autre point central :
chercher à “vendre” une décision injuste comme juste augmente le risque d’effet Churchill.

Selon Nadisic, cette tentative accroît la dissonance cognitive du manager : il doit défendre une décision qu’il juge lui-même discutable, ce qui renforce son inconfort… et son retrait relationnel.

Paradoxalement, assumer le caractère difficile – voire injuste – d’une décision peut permettre un comportement relationnel plus juste.

En conclusion

Toutes les situations ne sont pas objectivement injustes. Certaines sont simplement complexes, ambiguës, douloureuses.

Mais une constante demeure :
👉 la justice relationnelle est souvent le dernier levier encore disponible lorsque la décision elle-même ne peut être modifiée.

C’est lorsque le manager parvient à rester humain, clair et présent que le collaborateur est le plus à même de prendre du recul — et que la relation, la santé psychologique et le collectif peuvent être préservés.

Références

Nadisic, T. (2008). Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice : Les antécédents de l’effet Churchill. Revue française de gestion, 183, (3), 221-250. ⟨hal-02312462⟩

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