Lorsqu’une alerte en santé psychologique au travail est levée, il n’est pas rare que l’employeur et les représentants du personnel privilégient des mesures collectives pour répondre à une difficulté individuelle.
Par exemple, face à un salarié en grande détresse, la tentation peut être forte de déployer une cellule d’écoute ou une action de sensibilisation globale, plutôt que de s’arrêter sur la situation singulière.

Ce réflexe, pourtant fréquent en prévention des risques psychosociaux (RPS), constitue un piège classique… et parfois contre-productif.

Pourquoi tombons-nous dans ce piège ?

Ce phénomène s’explique par une combinaison de biais cognitifs et de contraintes organisationnelles.

Une lecture biaisée de la souffrance au travail

Des travaux de recherche, notamment ceux menés par Julien Fouré et ses collègues à l’université de médecine d’Angers, montrent que les représentants de l’employeur ont tendance à surestimer les facteurs individuels (personnalité, fragilité personnelle, contexte privé) au détriment des facteurs situationnels (organisation du travail, charge, relations professionnelles).

Ce biais est connu sous le nom d’erreur fondamentale d’attribution.
Il ne traduit pas nécessairement une mauvaise intention, mais une tendance humaine à expliquer les difficultés d’autrui par ce qu’il « est », plutôt que par ce à quoi il est exposé — d’autant plus lorsqu’un climat de méfiance s’est déjà installé.

Des décisions dictées par la contrainte… plus que par l’analyse

D’autres mécanismes favorisent ce glissement vers des réponses collectives inadaptées :

• Le manque de temps et de ressources : les situations RPS s’ajoutent aux missions courantes, incitant à privilégier des solutions standardisées, immédiatement mobilisables.

• Le biais du risque zéro : très présent en matière de santé et de sécurité, il pousse à choisir des dispositifs visibles et rassurants (cellule, numéro vert), donnant l’illusion d’une maîtrise totale du risque.

• L’évitement émotionnel : traiter une situation individuelle suppose d’accueillir la souffrance, l’émotion, parfois la colère. Cet inconfort peut conduire à un contournement du problème plutôt qu’à son exploration.

⚠️ Le piège de la prévention gruyère

Des dispositifs visibles, rassurants, mais incapables de protéger là où le risque est réel.

Quels effets sur les personnes et le collectif ?

Dans le meilleur des cas, une réponse inappropriée entraîne une perte de temps et d’argent.
Dans le pire des cas, elle aggrave la situation initiale.

Quelques exemples fréquents :

• Salarié en difficulté non accompagné : le fait de ne pas être reconnu dans sa singularité peut générer un sentiment d’injustice et de déshumanisation. La confiance envers les RH, l’encadrement ou les représentants du personnel peut s’éroder, y compris chez les collègues témoins de la situation.

• Comportements harcelants non traités : l’absence de recadrage ou de sanction explicite constitue un signal implicite de tolérance, encourageant la répétition des agissements.

Dans ces configurations, les dispositifs collectifs deviennent non seulement inefficaces, mais parfois délétères pour le climat social.

Comment agir avec discernement en prévention des RPS ?

Le recours à un regard expert externe peut s’avérer déterminant, notamment lorsque :

• l’entreprise est confrontée pour la première fois à ce type de situation ;

• les acteurs internes manquent de formation en sciences humaines, en droit du travail ou de disponibilité émotionnelle ;

• la situation est sensible (salarié protégé, conflit d’intérêt, antécédents non résolus).

Dans un second temps, ce travail permet :

• d’évaluer le niveau réel de risque ;

• de comparer les différentes options possibles, leurs bénéfices et leurs angles morts ;

• de soutenir les décideurs dans la mise en œuvre de mesures proportionnées, qu’elles soient individuelles, collectives… ou combinées.

En conclusion

Les actions individuelles et collectives ne s’opposent pas.
Mais les confondre expose à des décisions mal ajustées.

En prévention des risques psychosociaux, l’enjeu n’est pas de garantir un traitement parfait de chaque situation, mais d’éviter toute forme de négligence.
Accepter d’investir du temps, de l’énergie et parfois un coût financier en amont permet souvent d’économiser bien davantage par la suite — sur le plan humain, juridique et organisationnel.

Références

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