En résumé

Pour convaincre un dirigeant d’investir dans la prévention des risques psychosociaux, il faut parler le langage de l’entreprise. Voici les trois leviers vraiment efficaces :

• démontrer l’impact économique (absentéisme, turnover, accidents) ;

• transformer l’intention en projet structuré et mesurable ;

• proposer un rôle clair au dirigeant dans la démarche.

La prévention devient alors un investissement stratégique, et non plus une contrainte supplémentaire.

1. Parler la langue de l’entrepreneur

Convaincre un dirigeant d’investir dans la prévention des risques psychosociaux n’est pas toujours simple.

Beaucoup d’entrepreneurs craignent d’ouvrir un chantier coûteux, abstrait ou difficile à maîtriser (« ouvrir la boîte de Pandore »). Pourtant, la prévention n’est pas seulement une question de bien-être : c’est aussi une question de performance économique et de gestion des risques.

📌 Le point fondamental : La prévention ne consiste pas à rechercher le bien-être pour le bien-être. La prévention est une politique de performance durable. 

C’est le premier point à poser auprès de la Direction : en réunissant les meilleures conditions de travail possibles pour les salariés, on va :

• Limiter les arrêts maladie, le turnover, et faire des économies ;
• Booster la performance et obtenir de meilleur résultats.

La prévention des risques psychosociaux, ce n’est donc pas pour « faire plaisir » aux collaborateurs. C’est aussi un moyen d’augmenter la performance, et donc les revenus de l’entreprise.

Pour convaincre un dirigeant, il ne suffit pas de parler de souffrance au travail. Il faut parler de risques, de coûts et de performance.

2. Transformer les « risques psychosociaux » en chiffres concrets

De nombreuses études ont établi le lien entre la satisfaction des besoins humains et la performance de l’entreprise, notamment en regard des économies que la prévention permet de réaliser sur :

• les cotisations relatives aux accidents du travail et aux maladies professionnelles ;
• l’absentéisme ;
• la rotation du personnel.

Toutes les enquêtes européennes établissent un bilan positif, avec un ROI (return on investment) compris entre 1,01 et 5 pour chaque euro investi, avec un délai de récupération effectif dès le 2e trimestre et jusqu’à plusieurs années.

Une enquête récemment produite par la DARES étudie la corrélation entre la prévention et la performance économique et conclut : « le tiers des entreprises qui investissent le plus dans la prévention sont en moyenne 62 % plus productives que le tiers des entreprises qui investissent le moins » et « leur taux de marge, leur rentabilité brute d’exploitation et leur rentabilité financière sont également supérieurs ».

Ces chiffres permettent de visualiser, de traduire les notions qualitatives que l’on met derrière la prévention des risques psychosociaux (éthique, etc.). Il peut être également utile de donner au dirigeant des exemples d’entreprises ayant investi et des effets obtenus.

3. De la stratégique à la tactique

Transformer les « idées » en projet de prévention concret des risques psychosociaux

A cette étape, l’objectif est de décliner une stratégie de prévention globale des risques psychosociaux, et une tactique, c’est-à-dire des actions concrètes pour atteindre l’objectif.

Commençons donc par clarifier les objectifs à long terme. Par exemple :

• apaiser le dialogue social
• développer une communauté managériale sooudée ;
• implanter une culture en lien avec les valeurs définies dans la politique de développement de l’entreprise ;
• diminuer la charge de travail d’une population à risque de burnout,
• améliorer la santé mentale au travail du plus grand nombre ;
• diminuer le turn-over des nouveaux arrivants.

Ces objectifs seront déclinés en un plan détaillé.

Matérialiser le projet avec la logique des petits pas

Si des actions potentielles ont déjà été identifiées, on examinera leur correspondance avec les objectifs stratégiques. A ce stade, il peut être plus productif d’investir quelques heures de conseils avec un expert plutôt que de se jeter sur une solution inadaptée (exemple : mise en place d’une ligne d’écoute anonyme quand l’objectif est de diminuer le turn-over).

Lorsque que les actions sont identifiées, on y alloue :

• un budget ;
• des modalités fines de mise en œuvre (qui, quand, où, comment ?) ;
• des indicateurs de suivi (qui remonte quelles informations à qui, à quel moment ?) ;
• un degré de priorité et un rétro-planning (réalité).

Les outils visuels sont idéaux pour se rendre compte des efforts nécessaires à la matérialisation et éviter une surcharge contre-productive.

Sur les actions d’envergure : les démarches pilotes sont privilégiées car elles permettent de: 

• rationaliser le coût
• mesurer l’investissement nécessaire (au delà du budget, le temps et la faisabilité pour les personnes responsables de l’action)
• mesurer les effets réels.

Cette logique des petits pas sera bien plus rassurante et acceptable qu’une démarche foisonnante qui pourrait donner le sentiment que l’initiateur a « les yeux plus gros que le ventre ».

4. Impliquer le dirigeant sans le braquer

En effet, la prévention peut donner au dirigeant le sentiment que l’on tente de lui imposer de nouvelles obligations en plus de toutes celles qu’il cumule déjà. Pour limiter ce risque, l’initiateur de la démarche veillera à proposer un rôle clairement délimité au dirigeant, par exemple :

• définition des objectifs stratégiques de la prévention ;
• sponsor de la démarche, communiquant ;
• prise de décision budgétaire.

La répartition des rôles doit vraiment faire l’objet d’un dialogue. Car même si des désaccords persistent dans le temps (c’est tout à fait normal), cette clarification initiale permettra à chacun :

• De savoir quelles sont ses responsabilités et son périmètre d’action ;
• De limiter le parasitage du dialogue par des émotions négatives et des biais cognitifs ;
• De limiter des problématiques telles que la dilution de la responsabilité qui transforment parfois les meilleures intentions en… inaction.

5. Que faire en cas de refus d’investir sur la prévention des risques psychosociaux ?

Ouvrir le dialogue : tester un 180° + poser des question

Si malgré toutes ces précautions le dirigeant refuse, il est possible de repenser son approche  en opérant un virage à 180°. Cela consiste à observer une attitude à l’opposé de ce que l’on a tenté jusqu’alors. Par exemple :

Il est toujours utile de questionner le refus du dirigeant d’investir dans la prévention des risque psychosociaux, non par acharnement, mais pour recueillir de l’information qui permettra de s’y ajuster.

• Qu’est-ce qui l’empêche de dire oui (« si on lance des formations managériales, les collaborateurs en voudront aussi ») ?
• Est-il possible de désamorcer ces craintes (« le plus important, c’est d’expliquer très clairement nos décisions afin de ne pas générer d’attentes impossibles à satisfaire ») ?

Garder l’œil ouvert, au service des collaborateur et de la santé mentale au travail

En dernier lieu, l’initiateur peut saisir les opportunités de « sujets chauds » à traiter. Par exemple, en cas de suspicion de harcèlement, l’initiateur évoquera l’obligation légale de se saisir de la situation, par exemple en réalisant une enquête :

• si le harcèlement est avéré, le dirigeant sera en mesure de prendre les dispositions nécessaires pour le faire cesser, et ainsi prouver sa capacité à assumer ses responsabilités ;
• si la situation ne relève pas du harcèlement, mais plutôt d’un conflit survenu à la suite d’une mauvaise expérience, l’initiateur sera alors en mesure de faire comprendre au dirigeant les conséquences d’une organisation mal conçue, disposant ainsi d’un levier pour proposer une première action concrète (exemple : revoir les process d’entretien annuel d’évaluation, de prises de décisions opérationnelles, etc.).

Chacune de ces occasions permettra de convaincre non par les mots, mais par les actes, car c’est ainsi que les acteurs de l’entreprise, collaborateurs, managers, IRP bâtiront des relations de confiance au service de la prévention.

Conclusion

📌 Pour convaincre un dirigeant, il ne suffit pas de parler de souffrance au travail. Il faut parler de risques, de coûts et de performance.

📌 La prévention convainc rarement par le discours sur l’éthique seule. Elle convainc lorsqu’elle parle le langage de l’entreprise.

📌 On convainc d’autant plus que les résultats d’une démarche de prévention, ou de son absence, sont rendus visibles.

📌 En matière de risques psychosociaux, ce sont souvent les actes et les résultats concrets qui finissent par convaincre.

👀 A lire aussi : Pourquoi le dialogue social est-il si souvent tendu ? 

FAQ – Prévention des risques psychosociaux et dialogue social

• Pourquoi les dirigeants hésitent-ils à investir dans la prévention des RPS ?

Beaucoup de dirigeants perçoivent la prévention comme un coût supplémentaire ou un projet difficile à maîtriser. L’enjeu consiste donc à démontrer les bénéfices économiques et organisationnels de la démarche.

• La prévention des risques psychosociaux est-elle rentable ?

De nombreuses études européennes montrent un retour sur investissement positif, avec un ROI (return on investment) compris entre 1,01 et 5 pour chaque euro investi. 

• Comment présenter un projet de prévention à un dirigeant ?

Il est conseillé de présenter un projet structuré : objectifs stratégiques, plan d’action, budget, indicateurs de suivi et éventuellement une expérimentation pilote.

Références

Dietmar Elsler, Terry Taylor, Lieven Eeckelaert & all for The European Agency for Safety and Health at Work (EU-OSHA), Economic incentives to improve occupational safety and health: A review from the European perspective. Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2010.
European Commission, Socio-economic costs of accidents at work and work-related ill health, Vol.1: “Key messages and case studies” and Vol.2: “Final report”, Luxembourg, 2011.
Dietmar Bräunig et Thomas Kohstall, Rendement de la prévention: Calcul du ratio coût-bénéfices de l’investissement dans la sécurité et la santé en entreprise. Association internationale de la sécurité sociale (AISS), Rapport de recherche, 2011.
Mélina Hillion, Conditions de travail, prévention et performance économique et financière des entreprises. Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (DARES), 2020, 238.
Paul Duphil, Alain Fraisse, Philippe Emsalem, Jean-Jacques Meslieres et Jean-François Canal, Une approche économique de la prévention, d’après 101 cas étudiés en entreprises. Organisme professionnel de prévention du bâtiment et des travaux publics (OPPBTP), 2013, Référence prévention.
Emma Pitzalis, RPS et QVT, le pas à pas d’une démarche à succès – Chapitre 1.3 : La QVT dure 3 ans : planifier sa stratégie. Edition Tissot, 2020.
Claude Duterme, La communication interne en entreprise. L’approche de Palo Alto et l’analyse des organisations. De Boeck, 2002.