Lorsqu’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) est annoncé, les salariés cherchent des points d’appui. Managers, RH, préventeurs et représentants du personnel deviennent alors, parfois malgré eux, des figures de soutien.
Mais dans ce contexte de forte incertitude, la posture d’aide la plus spontanée n’est pas toujours la plus efficace.
Soutenir ne consiste pas à rassurer à tout prix. Il s’agit avant tout de tenir une position juste, à la fois humaine, contenante et lucide, dans un cadre fortement contraint.
Le piège classique : vouloir rassurer
Le désir d’aider se heurte rapidement aux réalités propres aux plans sociaux :
-
l’impact émotionnel du PSE, partagé par l’ensemble des acteurs ;
-
un sentiment de responsabilité lié à sa fonction (hiérarchie, négociation, représentation) ;
-
le devoir de confidentialité pendant la procédure ;
-
l’asymétrie relationnelle renforcée par le contexte ;
-
l’impossibilité d’agir immédiatement sur des attentes très concrètes.
Sous pression, l’acteur-ressource tente souvent de rassurer : relativiser, anticiper des scénarios favorables, tempérer l’angoisse.
Or, cette stratégie se révèle fréquemment contre-productive.
Elle enclenche une escalade argumentative : plus l’un cherche à apaiser, plus l’autre renforce l’expression de son inquiétude. Chacun amplifie son message – « je ne vais pas bien » / « je veux t’aider » – jusqu’à l’impasse.
Le malaise s’installe, souvent perceptible dans un signe discret mais révélateur : la monopolisation du temps de parole par celui qui tente de rassurer.
La plupart du temps, le salarié connaît déjà les arguments qu’on lui oppose. S’il vient parler, ce n’est pas pour être convaincu, mais pour être entendu.
La posture efficace : creuser plutôt que rassurer
Avant toute tentative de réassurance ou de conseil, une étape est indispensable : comprendre ce qui est réellement difficile pour la personne.
La peur de perdre son emploi n’est pas toujours centrale. Les préoccupations peuvent être multiples :
-
tensions relationnelles émergentes ou réactivées ;
-
inquiétude pour l’avenir du service après les départs ;
-
perte de repères professionnels ;
-
surcharge émotionnelle liée à d’autres fragilités personnelles.
La posture la plus aidante consiste alors à questionner, avec méthode et retenue.
Même lorsque l’on connaît bien le collaborateur, les hypothèses doivent rester secondaires face à l’exploration de sa réalité vécue.
Le questionnement progressif remplit deux fonctions essentielles :
-
Recueillir de l’information utile pour une compréhension fine de la situation ;
-
Manifester une reconnaissance du vécu, souvent plus apaisante qu’une déclaration d’intention.
Des signaux d’apaisement apparaissent alors fréquemment :
-
le rythme de l’échange se régule ;
-
le contact visuel devient plus ajusté ;
-
le discours gagne en nuances ;
-
la personne commence à formuler ses propres pistes d’adaptation.
Il est parfaitement acceptable – et souvent souhaitable – de ne proposer aucune solution immédiate lors du premier échange.
Laisser du temps au cheminement évite d’installer une posture d’attente passive qui, à terme, renforcerait le sentiment d’impuissance.
Et ceux qui ne demandent rien ?
Tous les salariés ne souhaitent pas être accompagnés. Certains préfèrent mobiliser leurs ressources personnelles.
Insister dans ce cas serait une erreur : cela ajouterait de la tension à un contexte déjà chargé et compromettrait toute possibilité d’échange ultérieur.
La bonne posture consiste à :
-
assurer le cadre institutionnel minimal ;
-
rester disponible sans s’imposer ;
-
préserver ses propres ressources pour ceux qui sollicitent explicitement un soutien.
Soutenir, c’est aussi savoir respecter le refus d’aide.
En conclusion
Dans un plan social, le soutien ne repose ni sur la promesse, ni sur la consolation.
Il repose sur une posture exigeante : tenir l’écoute sans précipiter la solution, reconnaître les émotions sans les absorber, accompagner sans se substituer.
Il ne s’agit pas de supprimer la détresse – mission impossible – mais d’éviter de l’aggraver par maladresse ou précipitation.
En contexte de PSE, cette posture fait toute la différence entre un soutien réellement protecteur… et une bonne intention inefficace.
Références
Restructurations, plans sociaux et santé mentale
Kivimäki, M., Vahtera, J., Pentti, J., & Ferrie, J. E. (2000). Factors underlying the effect of organisational downsizing on health of employees: Longitudinal cohort study. BMJ, 320(7240), 971–975. https://doi.org/10.1136/bmj.320.7240.971
Vahtera, J., Kivimäki, M., & Pentti, J. (1997). Effect of organisational downsizing on health of employees. The Lancet, 350(9085), 1124–1128. https://doi.org/10.1016/S0140-6736(97)03226-9
Westgaard, R. H., & Winkel, J. (2011). Occupational musculoskeletal and mental health: Significance of rationalization and opportunities to create sustainable production systems – A systematic review. Applied Ergonomics, 42(2), 261–296. https://doi.org/10.1016/j.apergo.2010.07.002
Insécurité d’emploi, émotions et soutien organisationnel
De Witte, H. (1999). Job insecurity and psychological well-being: Review of the literature and exploration of some unresolved issues. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(2), 155–177. https://doi.org/10.1080/135943299398302
Sverke, M., Hellgren, J., & Näswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3), 242–264. https://doi.org/10.1037/1076-8998.7.3.242
Jiang, L., & Lavaysse, L. M. (2018). Cognitive and affective job insecurity: A meta-analysis and a primary study. Journal of Management, 44(6), 2307–2342. https://doi.org/10.1177/0149206318773853
Jia, X., Liu, X., & Huang, J. (2022). Job insecurity, emotional exhaustion, and workplace deviance: The moderating role of corporate social responsibility. Frontiers in Public Health, 10, 1000628. https://doi.org/10.3389/fpubh.2022.1000628
Chen, Z., Yuan, Y., & Zhang, J. (2023). Perceived organizational support and employees’ job insecurity in disruptive events: The mediating role of perceived control and loneliness. Frontiers in Psychology, 14, 1121419. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1121419
Réactions au changement, soutien et processus relationnels
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73–101. https://doi.org/10.1080/13594320500451247
Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. https://doi.org/10.1177/0021886310396550
Khaw, K. W., Teo, S. T. T., & Bentley, T. (2022). Reactions towards organizational change: A systematic literature review. Frontiers in Psychology, 13, 862602. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.862602
Rafferty, A. E., & Jimmieson, N. L. (2017). Subjective perceptions of organizational change and employee outcomes: The role of hope and perceived control. Journal of Business and Psychology, 32(5), 467–483. https://doi.org/10.1007/s10869-016-9467-7
Soutien social perçu et ajustement aux périodes difficiles
Cobb, S. (1976). Social support as a moderator of life stress. Psychosomatic Medicine, 38(5), 300–314. https://doi.org/10.1097/00006842-197609000-00003
House, J. S. (1981). Work stress and social support. Reading, MA: Addison-Wesley.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698–714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698
Escalade/spirale dans les interactions (argumentation, engagement)
Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90005-2
Brockner, J. (1992). The escalation of commitment to a failing course of action: Toward theoretical progress. Academy of Management Review, 17(1), 39–61. https://doi.org/10.5465/amr.1992.4279568
Sivanathan, N., Molden, D. C., Galinsky, A. D., & Ku, G. (2008). The promise and peril of self-affirmation in de-escalation of commitment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107(1), 1–14. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.01.001
Clinique & accompagnement
Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1967). Une logique de la communication. Paris, France : Seuil.
Schein, E. H. (2015). L’art de poser humblement des questions. Bruxelles, Belgique : Ixelles Éditions.
