Lorsqu’un salarié alerte son employeur sur une situation de harcèlement moral ou sexuel, la réaction réflexe consiste souvent à diligenter une enquête interne.
Pourtant, l’enquête n’est ni obligatoire ni toujours la réponse la plus pertinente.

Un arrêt de la Cour de cassation (12 juin 2024) rappelle que l’employeur doit agir pour faire cesser une situation de souffrance, mais dispose d’une marge d’appréciation sur les moyens mobilisés.
L’enquête reste un outil puissant… à condition d’être utilisée à bon escient.

Tour d’horizon des alternatives à l’enquête interne, leurs indications, leurs bénéfices et leurs limites.

Pourquoi l’enquête n’est pas toujours la meilleure solution

Dans la majorité des situations, une alerte pour harcèlement traduit avant tout un vécu de souffrance.
Mais cette souffrance ne correspond pas systématiquement à un harcèlement caractérisé au sens juridique.

Or, l’enquête peut produire des effets collatéraux sous-estimés, notamment :

• la fracturation du collectif en clans (soutien du lanceur d’alerte vs soutien du mis en cause) ;

• une dégradation de l’état de santé psychologique des personnes auditionnées, sous la pression des conséquences potentielles de leurs propos ;

• une stigmatisation durable, quelle que soit l’issue de l’enquête, du mis en cause et parfois du lanceur d’alerte.

Cela ne signifie pas qu’il faille minimiser l’alerte.
Mais plutôt que l’enquête doit rester une réponse parmi d’autres, et non une obligation systématique.

À minima, l’employeur doit toujours :

• recevoir le lanceur d’alerte ;

• recevoir le salarié mis en cause ;

• analyser la situation avant de décider des suites à donner.

Alternative n°1 : sanctionner lorsqu’une faute est avérée

Lorsque les faits sont établis sans ambiguïté, l’enquête devient inutile.

C’est le cas notamment lorsque :

• des éléments matériels existent (emails, messages, propos consignés) ;

• le salarié mis en cause reconnaît les faits.

Dans ces situations, l’employeur peut engager directement une procédure disciplinaire, en veillant à :

• la proportionnalité de la sanction ;

• le respect strict des délais légaux ;

• la traçabilité de l’ensemble des étapes.

L’enquête n’a alors pas vocation à « prouver » ce qui est déjà avéré, mais risquerait au contraire d’alimenter tensions et insécurité psychologique.

Alternative n°2 : apaiser un conflit relationnel

Certaines alertes relèvent davantage d’un conflit interpersonnel que d’un harcèlement au sens juridique.

On observe alors :

• des malentendus persistants ;

• une accumulation de frustrations ;

• des évitements réciproques ;

• une incompatibilité de fonctionnements ou de styles relationnels.

Lorsque aucun fait ne laisse suspecter un harcèlement, une démarche de médiation ou d’accompagnement relationnel peut s’avérer plus adaptée.

Cette médiation peut être menée :

• par un médiateur externe ;

• ou par un acteur interne (RH, manager, élu) disposant de compétences suffisantes et d’un cadre sécurisé.

L’objectif n’est pas de désigner un responsable, mais de restaurer des modalités de relation et de coopération viables.

Alternative n°3 : traiter les causes organisationnelles

Dans de nombreux cas, le conflit est le symptôme d’un dysfonctionnement plus large :

• charge de travail mal répartie ;

• rôles et responsabilités flous ;

• processus lourds ou incohérents ;

• outils inadaptés ;

• manque de formation ou de soutien opérationnel.

Dans ces situations, concentrer l’attention sur les personnes revient à traiter l’effet sans traiter la cause.

Une analyse de l’organisation du travail permet alors :

• de déplacer le regard du « qui pose problème » vers le « ce qui dysfonctionne » ;

• d’impliquer d’autres acteurs que les seuls protagonistes du conflit ;

• d’apaiser les tensions par la mise en débat du travail réel.

Des outils issus de l’ergonomie et de l’analyse organisationnelle peuvent être mobilisés, comme :

• l’analyse des goulets d’étranglement ;

• l’étude des temps et contraintes ;

• ou l’identification des causes racines (type diagramme d’Ishikawa).

📌 Ce qu’il faut retenir

• Les alternatives à l’enquête ne s’excluent pas entre elles : elles peuvent être combinées.

• Toute décision doit être tracée par écrit : ce qui a été fait, pourquoi, et à quel moment.

• Même lorsqu’une enquête est décidée, la qualité de la communication auprès des personnes concernées et du collectif est déterminante.

En matière de harcèlement au travail, l’enjeu n’est pas de choisir la solution la plus spectaculaire, mais la plus ajustée à la situation réelle.
Prévenir la souffrance, protéger le collectif et éviter toute négligence supposent parfois… de ne pas enquêter.

Références

⚖️ La Cour de cassation, chambre sociale, a rappelé dans un arrêt du 12 juin 2024 (n° 23-13.975) que l’employeur peut satisfaire à son obligation de sécurité dès lors qu’il a pris des mesures suffisantes pour préserver la santé et la sécurité de la salariée, y compris en l’absence d’enquête interne, dès lors que ces mesures sont adaptées à la situation (Légifrance). 

Sur les goulets d’étranglement : Goldratt, E. M. & Cox, J (2004). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press; 3rd Revised Edition.