Objet de nombreuses discussions informelles entre collègues, mais aussi de négociations formelles avec les RH ou le management, la rémunération cristallise de nombreux affects, aussi bien du côté des salariés que de l’employeur.

Mais à quoi sert réellement la rémunération ? Et surtout, quel est son véritable impact sur la motivation au travail ?

A quoi sert vraiment la rémunération ?

On se pose rarement la question en ces termes. Pourtant, la rémunération constitue une forme de “prix” du travail réalisé. Elle est avant tout l’un des éléments centraux du contrat de travail, résultant d’un équilibre entre :

• ce que l’entreprise est prête à payer pour un travail donné ;

• ce qu’un salarié accepte de recevoir en contrepartie.

Le niveau de rémunération ne dépend pas uniquement d’une négociation individuelle ou de l’équilibre interne des salaires. Il est également influencé par des facteurs externes, notamment les pratiques des entreprises concurrentes ou celles observées dans d’autres secteurs pour des fonctions comparables.

Plusieurs études montrent que le salaire constitue un facteur important de motivation, en particulier lorsqu’il est jugé insuffisant. Mais cela ne signifie pas pour autant qu’il soit le principal levier de motivation durable.

Salaire et motivation : une relation plus complexe qu’il n’y paraît

La rémunération est l’une des composantes de la motivation, mais elle n’en est ni l’unique levier, ni le plus puissant. Elle agit surtout comme une condition minimale.

On peut l’illustrer par une analogie simple :
un salaire trop faible est comme une voiture sans roue ni volant — il sera immédiatement refusé.
Un salaire correct, même imparfait, peut être accepté.
En revanche, les “petits plus” (avantages, flexibilité, services) peuvent susciter de la satisfaction sans constituer, à eux seuls, un moteur durable.

C’est pourquoi il est plus pertinent de raisonner en termes de rémunération globale, qui comprend notamment :

• le salaire fixe ;

• les primes et bonus ;

• les avantages en nature (mutuelle, titres-restaurant, voiture de fonction, avantages CSE, etc.) ;

• l’épargne salariale (intéressement, participation, PEE, PER).

Pourquoi le salaire peut surtout devenir un facteur de démotivation

Dans les faits, les salariés ne sont pas tant motivés par le niveau de leur rémunération que par son évolution dans le temps.
Lorsque l’augmentation attendue n’a pas lieu – ou est jugée insuffisante – la démotivation peut être brutale.

Le potentiel démotivant du salaire est souvent plus élevé que son potentiel motivateur. Même lorsqu’une augmentation est perçue positivement, l’effet sur la motivation s’estompe rapidement. En psychologie, ce phénomène est bien documenté sous le nom d’adaptation hédonique : les individus ont tendance à revenir rapidement à un niveau de satisfaction relativement stable, même après une augmentation de salaire ou une amélioration significative de leurs conditions matérielles.

Ce phénomène, appelé adaptation hédonique, explique pourquoi les augmentations salariales produisent souvent un effet positif, mais de courte durée.

Le hedonic treadmill ou « tapis roulant hédonique », également appelé adaptation hédonique, désigne l’hypothèse selon laquelle les individus reviennent rapidement à un niveau relativement stable de bien-être (ou de mal-être), malgré des événements de vie majeurs, positifs ou négatifs.
Selon cette théorie, lorsque les revenus augmentent, les attentes et les désirs augmentent également, de sorte que le gain de bonheur n’est pas durable.

Pour tenter de compenser cet effet, de nombreuses entreprises recourent à des systèmes de primes sur objectifs. Mais ces dispositifs ne sont pas sans risques.

Primes et objectifs : des effets parfois contre-productifs

Pour qu’une prime ait un effet motivateur, plusieurs conditions doivent être réunies.

D’abord, le lien entre les efforts fournis et la prime perçue doit être clair et compréhensible. Une prime dont les variations semblent arbitraires est généralement vécue comme profondément injuste et devient démotivante.

Ensuite, le choix des indicateurs est déterminant.
Des objectifs trop individualisés peuvent encourager des comportements rationnels à l’échelle individuelle, mais nuisibles au collectif.

Par exemple, une prime individuelle fondée uniquement sur les ventes peut :

• favoriser la concurrence interne excessive ;

• encourager la rétention d’informations ;

• générer des comportements de sabotage involontaire.

Dans ce cas, la prime de certains salariés peut produire de la démotivation chez d’autres, tout en dégradant la performance globale de l’organisation.

Quels indicateurs privilégier pour éviter les dérives ?

Avant même de choisir des indicateurs, il est utile de s’interroger sur la pertinence du recours à la rémunération variable comme levier de motivation.

Les travaux en psychologie du travail montrent notamment que :

• les primes peuvent être efficaces pour des tâches simples, répétitives et peu cognitives, lorsque la performance dépend essentiellement de l’effort individuel ;

• pour des tâches complexes, créatives ou à fort enjeu cognitif, les primes sur objectifs ont souvent un effet contre-productif.

Dans ces contextes, la motivation repose davantage sur :

• le sens du travail ;

• l’autonomie ;

• la reconnaissance ;

• la qualité des relations professionnelles.

Un système de rémunération variable peut néanmoins avoir du sens à l’échelle collective, à condition d’être conçu comme un outil d’alignement, et non comme un instrument de mise en concurrence.

Conclusion

La rémunération joue un rôle essentiel dans la relation de travail, mais elle ne saurait, à elle seule, garantir l’engagement et la motivation durable des salariés.

Mal pensée, elle peut même produire l’effet inverse de celui recherché.
C’est pourquoi toute réflexion sur la motivation gagnerait à dépasser la seule question du salaire pour s’intéresser plus largement à l’organisation du travail, aux marges de manœuvre laissées aux salariés et aux formes de reconnaissance mobilisées au quotidien.

Ressources

• Brickman, C. (1971). Hedonic relativism and planning the good society. New York: Academic Press. pp. 287–302. In Apley, M.H. , Adaptation Level Theory: A Symposium, New York: Academic Press.  ISBN 978-0-12-059250-0.

Cet article fondateur introduit le concept d’adaptation hédonique, montrant que les individus tendent à revenir à un niveau de satisfaction relativement stable malgré des changements importants de leurs conditions de vie, positives ou négatives.

• Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Penguin Publishing Group.

Dans Drive, Daniel Pink synthétise les apports de la recherche en psychologie motivationnelle et montre que, pour les tâches complexes, la motivation durable repose moins sur les incitations financières que sur l’autonomie, le sens et la maîtrise.