Lorsqu’un événement grave vient bouleverser la vie d’un collaborateur et entraîne une baisse de sa disponibilité ou de sa performance, les managers se trouvent face à un défi délicat :
comment accompagner la personne concernée sans la stigmatiser, ni déséquilibrer durablement le fonctionnement de l’équipe ?

Une histoire vraie

Suzanne est commerciale dans une grande entreprise.
Il y a quelques années, son mari décède des suites d’une longue maladie. Elle se retrouve seule pour élever sa fille.

Son manager décide alors de diviser son portefeuille et ses objectifs par deux, tout en maintenant le niveau de primes habituel, afin de l’aider à traverser cette période difficile.
L’équipe comprend la décision et se montre solidaire. Les collègues soutiennent Suzanne et l’aident autant que possible.

Le prénom de la salariée et les éléments la concernant ont été modifiés.

Quand la situation se tend

Les années passent. Suzanne traverse progressivement son deuil.
La situation évolue lorsqu’une nouvelle collaboratrice, jeune et ambitieuse, rejoint l’équipe.

Constatant que Suzanne n’est pas débordée, elle lui demande ponctuellement de l’aide. Suzanne vit très mal cette sollicitation.
La tension monte, jusqu’à un épisode où Suzanne explose et crie devant l’ensemble de l’équipe.

Deux camps se forment alors :

• ceux qui estiment que Suzanne profite de la situation ;

• ceux qui considèrent qu’il est normal de continuer à la protéger.

Le climat d’équipe se dégrade rapidement.

Les pièges de l’accompagnement individualisé

En cherchant à protéger Suzanne, le manager a, sans le vouloir, réuni les conditions d’une situation explosive.

1️⃣ L’étiquetage durable

Suzanne a été durablement étiquetée comme une « personne fragile ».
Si la perte de son mari l’a effectivement fragilisée à un moment donné, cela ne fait pas d’elle une personne faible par nature.

La confusion entre fragilité temporaire et faiblesse intrinsèque conduit ici à une baisse durable des attentes professionnelles, voire à une absence d’exigence.
Une posture qui n’est ni valorisante pour la personne concernée, ni juste pour le reste de l’équipe.

2️⃣ L’oubli du collectif

Autre piège majeur : se concentrer exclusivement sur la personne en difficulté, au détriment du groupe.

Plusieurs dimensions auraient dû être pensées collectivement, notamment :

• la répartition de la charge de travail (qui prend quoi, pour combien de temps, avec quelle compensation) ;

• la communication auprès de l’équipe (quelles décisions, quels motifs, communiqués par qui et comment).

En l’absence de cadre clair et de participation du collectif, un sentiment d’injustice peut rapidement émerger, surtout lorsque la situation s’installe dans la durée.

Bonnes pratiques pour accompagner sans fragiliser

Lorsqu’un salarié ne peut plus assumer pleinement ses missions, il est essentiel d’éviter les décisions précipitées.
Si elles rassurent à court terme, elles s’avèrent souvent inadaptées à moyen et long terme.

✔️ Impliquer la personne concernée

La première étape consiste à responsabiliser la personne, en l’invitant à formuler elle-même des pistes :

• Qu’est-ce qui serait le plus confortable pour elle ?

• À quelles conditions cela pourrait fonctionner ?

• Quels risques ou difficultés pourraient émerger à plus long terme ?

✔️ Construire une solution concertée

S’ensuit un temps de réflexion et d’ajustement associant :

• le manager,

• les RH,

• et, si nécessaire, la médecine du travail.

L’objectif est d’aboutir à un compromis réaliste et temporaire, formalisé par un cadre clair.

✔️ Formaliser et réévaluer

Un accord doit préciser :

• les aménagements retenus,

• leur durée,

• une échéance de réévaluation (retour à la situation initiale, ajustement ou pérennisation).

La personne est également invitée à se positionner sur la communication des informations essentielles auprès de ses collègues.

✔️ Ne pas renoncer au cadre

Si, malgré ces précautions, la situation dérape – comme ce fut le cas pour Suzanne – il est nécessaire d’oser la sanction, comme pour tout autre salarié.
Les circonstances peuvent être prises en compte, mais faire « comme si de rien n’était » fragilise encore davantage le collectif.

Lorsque la situation s’inscrit dans la durée, il convient enfin d’explorer d’autres options :
changement de poste, évolution des missions, avenant au contrat de travail, etc.

Dans le cas de Suzanne, après plusieurs années de fonctionnement altéré, elle a, à sa demande, évolué vers un poste d’assistante commerciale. L’équipe a progressivement retrouvé un climat de travail serein et efficace.

Conclusion

À trop vouloir protéger un salarié en difficulté, on risque de le déposséder de sa capacité à décider, tout en fragilisant durablement le collectif.

Accompagner ne consiste pas à surprotéger, mais à aider la personne à maintenir le cap, à rester actrice de sa trajectoire professionnelle et à conserver une place juste au sein du groupe.