Harcèlement au travail : quels facteurs organisationnels favorisent son apparition ?

Pendant longtemps, le harcèlement au travail a été analysé presque exclusivement à travers le prisme des individus : profils des victimes, traits de personnalité des auteurs, fragilités psychologiques.
Cette approche est indispensable pour réagir à une alerte, mais elle montre rapidement ses limites dès lors qu’il s’agit de prévenir durablement les situations de harcèlement.

Face à l’ampleur du phénomène, la recherche en santé au travail s’est progressivement déplacée vers une autre question, plus dérangeante mais plus opérante :
👉 quels facteurs organisationnels favorisent l’émergence, la banalisation ou l’aggravation du harcèlement au travail ?

Quelques repères chiffrés

Eurofound, la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, collecte depuis plus de trente ans des données sur la qualité de vie au travail dans l’Union européenne.

En 2010, 10,5 % des salariés français déclaraient avoir été victimes de violences au travail, et 9,5 % de harcèlement au cours des douze derniers mois.
En 2015, 24 % des salariés français déclaraient avoir été exposés à des situations de violence au travail, toutes formes confondues.

Ces chiffres doivent être interprétés avec prudence : la prévalence du harcèlement varie fortement selon les méthodologies employées (déclarations spontanées, questionnaires standardisés, enquêtes cliniques).
Mais une constante demeure : le phénomène est massif et persistant.

Les facteurs organisationnels en cause

Des équipes de recherche françaises et danoises se sont récemment intéressées non plus aux personnes, mais aux caractéristiques de l’environnement de travail associées aux situations de harcèlement déclarées.

Leurs résultats convergent.

1. Le contenu du travail

Les situations de harcèlement sont plus fréquemment observées dans les emplois :

aux tâches peu variées,
mobilisant des compétences faiblement diversifiées,
laissant peu de place à l’initiative.

Lorsque le travail est appauvri, les marges de manœuvre relationnelles se réduisent, et les tensions trouvent plus facilement à s’exprimer sur les personnes.

2. Le degré d’autonomie

Le harcèlement est significativement plus présent dans les environnements où :

les salariés disposent de peu d’autonomie,
les procédures dictent strictement comment le travail doit être réalisé,
le contrôle hiérarchique est constant et centré sur l’exécution.

À l’inverse, la possibilité d’ajuster son organisation du travail constitue un facteur protecteur majeur.

3. Les contraintes temporelles

Les contextes marqués par :

des horaires prolongés,
une forte intensité de travail,
des exigences de performance élevées dans des délais contraints,

sont associés à davantage de situations de harcèlement.

Les environnements où les salariés estiment que les moyens humains sont suffisants apparaissent, au contraire, nettement moins exposés.

4. Le fonctionnement collectif et le soutien

Les recherches mettent en évidence plusieurs facteurs aggravants :

un faible partage de l’information (objectifs, priorités, décisions),
une ambiguïté des rôles et des responsabilités,
un manque de soutien émotionnel et opérationnel, entre collègues ou de la part de la hiérarchie.

À l’inverse, le soutien social agit comme un véritable amortisseur relationnel, limitant l’escalade des tensions.

5. L’instabilité et l’incertitude

Enfin, l’instabilité organisationnelle joue un rôle central :

crainte du changement,
peur de perdre son emploi,
restructurations répétées,
contrats précaires (CDD, stages, alternance).

Plus l’avenir est perçu comme incertain, plus les comportements de protection, de domination ou de mise à distance se multiplient.

Ce que ces travaux nous apprennent

Le harcèlement au travail n’est ni un accident relationnel, ni uniquement le produit de personnalités « toxiques ».
Il s’inscrit dans un système de contraintes organisationnelles qui peut :

favoriser la conflictualité,
banaliser les atteintes relationnelles,
ou empêcher leur régulation précoce.

Autrement dit, on ne prévient pas efficacement le harcèlement sans interroger l’organisation du travail elle-même :
contenu des postes, marges de manœuvre, règles implicites, circulation de l’information, stabilité des collectifs.

C’est en agissant sur ces leviers structurels – en amont des alertes – que les entreprises se donnent une chance réelle de réduire durablement les situations de harcèlement.

Références

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