Formations managériales, enquêtes d’engagement, communication interne positive, slogans mobilisateurs…
Les entreprises multiplient les initiatives pour booster l’engagement des collaborateurs.

Pourtant, certaines croyances largement répandues sur l’engagement au travail sont non seulement trompeuses, mais peuvent aussi produire l’effet inverse de celui recherché, en générant défiance, tensions et épuisement.

« Plus on met en avant le positif, plus les collaborateurs s’engagent »

Cette croyance est particulièrement visible lors des projets de transformation.
L’encadrement et la communication interne mettent alors exclusivement en avant les bénéfices attendus du changement, dans l’espoir de rallier l’ensemble des salariés à la démarche.

Mais cette stratégie ne fonctionne pas auprès de tous.
👉 Chez les collaborateurs les plus méfiants, elle peut même produire un effet de rejet.

Plus on insiste sur le positif, plus ces salariés soulignent les risques, les incohérences ou les zones d’ombre du projet.

Ce phénomène est bien connu en psychologie sociale : l’effet de réactance.
Lorsqu’une personne a le sentiment qu’on cherche à l’influencer ou à la manipuler, son point de vue initial se renforce au lieu d’évoluer.

Autrement dit, trop de communication positive peut paradoxalement renforcer l’opposition, surtout lorsqu’elle empêche l’expression des doutes et des désaccords.

« Plus une équipe est engagée, mieux elle fonctionne »

L’engagement est souvent associé à une productivité accrue et à une dynamique collective stimulante.
Mais lorsqu’il devient excessif et généralisé, il peut aussi générer des effets pervers.

Dans les équipes où l’esprit de compétition est entretenu (par exemple via des primes individuelles sur objectif), un fort niveau d’engagement peut favoriser :

• des rivalités ;

• des comparaisons permanentes ;

• des comportements de surenchère.

Ces tensions dégradent le climat de travail et finissent par nuire à la performance globale.

À l’inverse, les collaborateurs moins engagés jouent souvent un rôle d’équilibre dans les équipes :

• ils prennent davantage de distance face aux contrariétés ;

• ils posent plus clairement leurs limites (horaires, charge de travail, implication émotionnelle) ;

• ils offrent un contre-modèle à ceux dont l’investissement excessif les expose à l’épuisement.

Même si cela peut sembler contre-intuitif, une équipe a besoin de niveaux d’engagement différenciés pour fonctionner durablement.

« Plus les salariés sont engagés, plus ils sont productifs »

La médiatisation du burn-out a permis de mieux comprendre que l’engagement excessif constitue l’un des principaux facteurs de risque :
vouloir trop bien faire, prouver sa valeur, compenser un vide personnel ou répondre à des exigences implicites conduit souvent à l’épuisement.

Mais un autre mécanisme, plus discret, est à l’œuvre.

Lorsque l’entreprise demande aux collaborateurs de s’approprier toujours davantage ses objectifs, il est logique que ceux-ci attendent en retour :

• plus de reconnaissance ;

• plus de rétribution ;

• plus de contreparties.

Si l’organisation ne peut pas soutenir durablement ce niveau d’exigence, deux issues apparaissent :

• le désengagement progressif, pour rétablir un équilibre perçu comme plus juste ;

• ou le départ vers une structure jugée plus respectueuse de cet équilibre.

À long terme, la surenchère d’engagement finit donc par fragiliser précisément les salariés les plus investis.

Repenser l’engagement comme une question d’équilibre

La logique de surenchère traverse l’ensemble de nos sociétés :
consommation, énergie, performance, rentabilité.

Pourquoi le travail y échapperait-il ?

Croire que l’on peut exiger indéfiniment plus d’engagement sans contrepartie revient à ignorer une règle fondamentale des systèmes humains :

👉 l’équilibre entre ce qui est donné et ce qui est reçu.

Substituer la recherche d’un engagement maximal par celle d’un engagement soutenable est sans doute l’un des enjeux majeurs pour préserver à la fois :

• la santé des personnes ;

• la cohésion des équipes ;

• et la performance des organisations sur le long terme.

Au travail aussi il faudra apprendre, ou réapprendre, à substituer la notion d’équilibre à celle de rentabilité, seul moyen pour une société de maintenir sa productivité à long terme.

Pour aller plus loin

Nerstad, C., Wong, S., & Richardsen, A. (2019). Can Engagement Go Awry and Lead to Burnout? The Moderating Role of the Perceived Motivational Climate. International Journal of Environmental Research and Public Health, 16. https://doi.org/10.3390/ijerph16111979.

Stockkamp, M., Kuonath, A., Kühnel, J., Kennecke, S., & Frey, D. (2022). Intrinsic motivation as a double-edged sword: Investigating effects on well-being and the role of flex place practices as moderator to buffer adverse effects.. Applied psychology. Health and well-being. https://doi.org/10.1111/aphw.12399.

Strauss, K., Parker, S., & O’Shea, D. (2017). When does proactivity have a cost? Motivation at work moderates the effects of proactive work behavior on employee job strain. Journal of Vocational Behavior, 100, 15-26. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2017.02.001.

Van Den Broeck, A., Howard, J., Van Vaerenbergh, Y., Leroy, H., & Gagné, M. (2021). Beyond intrinsic and extrinsic motivation: A meta-analysis on self-determination theory’s multidimensional conceptualization of work motivation. Organizational Psychology Review, 11, 240 – 273. https://doi.org/10.1177/20413866211006173.