MBTI, DISC, SOSIE, PAPI, Big Five…
Les tests de personnalité sont massivement utilisés en entreprise, notamment dans les processus de recrutement, d’évaluation ou d’accompagnement des salariés. S’ils sont le plus souvent mobilisés à l’échelle individuelle, leur potentiel reste pourtant largement sous-exploité.

Mal utilisés, ces outils peuvent figer les personnes dans des catégories simplificatrices. Bien utilisés, ils deviennent au contraire de puissants révélateurs des interactions, des tensions et des ajustements nécessaires entre les individus, les équipes et l’organisation.

Entre fascination et scepticisme

Les tests de personnalité font régulièrement l’objet de critiques, tant sur le plan scientifique que méthodologique.
Le MBTI, par exemple, l’un des outils les plus diffusés dans le monde professionnel, a été élaboré par Isabel Briggs Myers et Katharine Cook Briggs à partir des travaux de Carl Gustav Jung, publiés dans les années 1920, à une époque où la psychologie expérimentale n’était pas encore structurée comme aujourd’hui.

À cela s’ajoutent :

• la coexistence de nombreuses versions d’un même test ;

• des résultats parfois variables d’une passation à l’autre ;

• l’influence du contexte de passation, notamment en entreprise.

En sciences humaines, on parle de biais de désirabilité sociale : la tendance, consciente ou non, à se présenter sous un jour favorable. Dans un contexte de recrutement ou d’évaluation, ce biais peut réduire fortement la portée prédictive des tests.

D’autres outils, comme le Big Five ou le PAPI, reposent sur des bases psychométriques plus solides. Mais leur lecture est plus complexe : ils positionnent les individus sur des continuums de traits, sans fournir de catégories immédiatement lisibles, ce qui peut dérouter des professionnels peu formés à la psychologie.

Malgré ces limites, les tests de personnalité continuent de séduire. Pourquoi ?
Parce qu’ils mettent des mots sur un ressenti, donnent une grille de lecture, et produisent du sens. C’est précisément là que réside leur pouvoir… et leur principal risque.

Une utilisation encore trop centrée sur l’individu

En entreprise, les tests de personnalité sont majoritairement utilisés selon une logique individuelle.

Dans le cadre du recrutement, ils servent à évaluer l’adéquation entre un candidat, un poste et des valeurs affichées. Cette approche suppose implicitement que :

• le poste est stable et clairement défini ;

• l’environnement de travail est cohérent avec les discours institutionnels ;

• c’est à l’individu de s’adapter, davantage qu’à l’organisation de se questionner.

Dans les accompagnements individuels (coaching, bilan, suivi RH), les tests sont souvent mobilisés pour « corriger » un fonctionnement jugé problématique. Là encore, l’environnement reste peu interrogé, comme si les difficultés relevaient uniquement de la personnalité.

Ce paradoxe est central :
les tests insistent sur l’absence de « bon » ou de « mauvais » profil, tout en étant utilisés dans des dispositifs qui, de fait, norment les comportements attendus, sans toujours rendre visibles les contraintes contextuelles dans lesquelles ils s’expriment.

Changer de focale : intégrer l’environnement et les relations de travail

Les tests de personnalité déploient leur véritable utilité lorsqu’on cesse de les considérer comme des outils de description de l’individu, pour les utiliser comme des instruments d’analyse des interactions.

Trois niveaux sont alors particulièrement féconds.

1. Personnalité et missions

Un même tempérament peut s’exprimer de manière très différente selon la nature des tâches confiées.
Intégrer les résultats d’un test dans les entretiens annuels, par exemple, permet d’ajuster les objectifs :

• recherche de qualité versus production en volume ;

• besoin d’autonomie versus cadre structurant ;

• sensibilité au feedback continu ou différé.

Il ne s’agit pas d’adapter la personne « malgré elle », mais de créer des conditions de réussite réalistes et soutenables.

2. Personnalité et dynamique d’équipe

À l’échelle collective, les tests peuvent devenir de véritables outils de régulation.
Non pour rechercher une hypothétique complémentarité parfaite, mais pour :

• rendre lisibles des différences de fonctionnement ;

• prévenir les malentendus ;

• ouvrir des espaces de négociation sur les besoins mutuels.

Utilisés dans des séminaires ou des temps de travail collectifs, ils facilitent une lecture plus fine des tensions et des attentes implicites.

3. Personnalité et système de valeurs

Ce niveau est souvent négligé, alors qu’il est stratégique.
La manière dont une organisation valorise la prise de risque, la conformité, l’esprit critique ou la loyauté influence directement l’expression des tempéraments.

Penser le recrutement, l’intégration et la fidélisation à partir de cette interaction permet d’anticiper bien des désajustements… et bien des désengagements.

En conclusion

Les tests de personnalité ne disent pas qui nous sommes « en profondeur ».
Ils éclairent la manière dont un individu s’ajuste – ou peine à s’ajuster – à un environnement donné.

À condition :

• de ne pas les utiliser comme des outils de tri ou d’étiquetage ;

• de les inscrire dans une lecture systémique ;

• de s’appuyer sur des professionnels formés à leur interprétation.

À ce prix, ils cessent d’être un gadget RH coûteux pour devenir de véritables outils de compréhension du travail réel.

Pour aller plus loin…

Validité scientifique du Big Five

John, O. P., & Srivastava, S. (1999). The Big Five trait taxonomy: History, measurement, and theoretical perspectives. In L. A. Pervin & O. P. John (Eds.), Handbook of personality: Theory and research (2nd ed., pp. 102‑138). New York, NY: Guilford Press. https://psycnet.apa.org/record/1999-04377-004

McCrae, R. R., & Costa, P. T. Jr. (1997). Personality trait structure as a human universal. American Psychologist, 52(5), 509‑516. https://doi.org/10.1037/0003-066X.52.5.509

DeYoung, C. G. (2015). Cybernetic Big Five theory. Journal of Research in Personality, 56, 33‑58. https://doi.org/10.1016/j.jrp.2014.07.004

Rammstedt, B., & John, O. P. (2007). Measuring personality in one minute or less: A 10‑item short version of the Big Five Inventory in English and German. Journal of Research in Personality, 41(1), 203‑212. https://doi.org/10.1016/j.jrp.2006.02.001

Plaisant, O., Courtois, R., Réveillère, C., Mendelsohn, G. A., & John, O. P. (2010). Validation par analyse factorielle du Big Five Inventory Français (BFI‑Fr). Annales Médico‑Psychologiques, 168(2), 97‑106. https://doi.org/10.1016/j.amp.2009.09.003

Critiques du MBTI (fiabilité, validité, typologie rigide)

Pittenger, D. J. (2005). Cautionary comments regarding the Myers‑Briggs Type Indicator. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57(3), 210‑221. https://doi.org/10.1037/1065-9293.57.3.210

McCrae, R. R., & Costa, P. T. Jr. (1989). Reinterpreting the Myers‑Briggs Type Indicator from the perspective of the five-factor model of personality. Journal of Personality, 57(1), 17‑40. https://doi.org/10.1111/j.1467-6494.1989.tb00759.x

Furnham, A. (1996). The FIRO‑B, the Learning Style Questionnaire, and the Five‑Factor Model. Journal of Social Behavior and Personality, 11(2), 285‑299. https://psycnet.apa.org/record/1997-07826-004

DISC et modèles « couleur » peu fondés

Il existe moins d’articles académiques directement intitulés « DISC », mais plusieurs textes scientifiques critiquent la logique des modèles typologiques à 4 facteurs populaires en entreprise :

• Borman, W. C., Ilgen, D. R., & Klimoski, R. J. (Eds.). (2003). Handbook of Psychology. Volume 12: Industrial and Organizational Psychology. Hoboken, NJ: Wiley. https://doi.org/10.1002/0471264385.wei1210

• Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and Assessment, 9(1‑2), 40‑51. https://doi.org/10.1111/1468-2389.00162

PAPI, SOSIE et inventaires de personnalité au travail

Saville, P., & Holdsworth, R. (1990). Occupational Personality Questionnaires: The OPQ Concept. Thames Ditton, UK: Saville & Holdsworth.

Rolland, J.‑P. (1994). La mesure de la personnalité au travail : outils et modèles. Pratiques Psychologiques, 2, 25‑41.

Rolland, J.‑P. (2004). La mesure de la personnalité. In J.‑L. Bernaud & C. Lemoine (dir.), L’évaluation en psychologie du travail et des organisations. Paris : Dunod.

Désirabilité sociale et passation en contexte de recrutement

Crowne, D. P., & Marlowe, D. (1960). A new scale of social desirability independent of psychopathology. Journal of Consulting Psychology, 24(4), 349‑354. https://doi.org/10.1037/h0047358

Paulhus, D. L. (1991). Measurement and control of response bias. In J. P. Robinson, P. R. Shaver, & L. S. Wrightsman (Eds.), Measures of personality and social psychological attitudes (pp. 17‑59). San Diego, CA: Academic Press.
→ Chapitre d’ouvrage, pas de DOI unique. Fiche éditeur : https://psycnet.apa.org/record/1992-97543-001

Ones, D. S., Viswesvaran, C., & Reiss, A. D. (1996). Role of social desirability in personality testing for personnel selection: The red herring. Journal of Applied Psychology, 81(6), 660‑679. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.6.660

Hough, L. M., Eaton, N. K., Dunnette, M. D., Kamp, J. D., & McCloy, R. A. (1990). Criterion-related validities of personality constructs and the effect of response distortion on those validities. Journal of Applied Psychology, 75(5), 581‑595. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.5.581

Tests de personnalité en contexte de sélection / performance

Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta‑analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1‑26. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x

Tett, R. P., Jackson, D. N., & Rothstein, M. (1991). Personality measures as predictors of job performance: A meta‑analytic review. Personnel Psychology, 44(4), 703‑742. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00696.x

Hogan, R., & Holland, B. (2003). Using theory to evaluate personality and job‑performance relations: A socioanalytic perspective. Journal of Applied Psychology, 88(1), 100‑112. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.1.100

Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L., Hollenbeck, J. R., Murphy, K., & Schmitt, N. (2007). Reconsidering the use of personality tests in personnel selection contexts. Personnel Psychology, 60(3), 683‑729. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2007.00089.x