La période du Covid-19 a constitué une expérience grandeur nature du changement subi pour les organisations.
En quelques semaines, les entreprises ont dû modifier profondément leurs modes de travail, leurs règles implicites et leurs repères collectifs, sans préparation ni possibilité de négociation.

Si les contraintes sanitaires ont disparu, les réactions humaines observées à cette occasion restent pleinement actuelles. Le Covid agit ici comme un révélateur de mécanismes qui se rejouent dans toute situation de transformation : réorganisation, télétravail, fusion, PSE, changement d’outils ou de gouvernance. Prenons le temps de tirer tout les enseignements utiles de cette situation exceptionnelle. 

Enseignement n°1 – Le retour au bureau après une période de rupture

Après plusieurs mois de télétravail massif, les entreprises ont dû organiser un retour progressif sur site.
Très vite, des vécus hétérogènes sont apparus au sein des équipes :

• sentiment d’avoir trouvé un nouvel équilibre… ou au contraire d’un épuisement profond ;

• désir de revenir au bureau… ou de maintenir le télétravail autant que possible ;

• crainte persistante du risque sanitaire… ou envie pressante de renouer avec le collectif.

Ces différences de perception ont parfois généré des tensions, des incompréhensions et des sentiments d’injustice, venant s’ajouter à des fragilités relationnelles déjà existantes.

🧠 Ce que ça révèle

• Le changement ne crée pas les tensions, il les rend visibles.

• Un même événement objectif peut produire des vécus radicalement opposés.

• Le collectif n’avance jamais au même rythme : certains s’adaptent vite, d’autres ont besoin de temps.

• Le manque de contact prolongé et la modification des codes relationnels accentuent les malentendus.

🛠️ Ce que ça enseigne

• Il est illusoire de chercher une solution uniforme à une situation vécue de manière plurielle.

• L’enjeu premier n’est pas de trancher, mais de rendre lisibles les vécus.

• Toute transformation mérite un temps d’observation, avant un temps d’action.

Enseignement n°2 – Le temps des mots : mettre du sens avant d’agir

Dans de nombreuses organisations, le principal réflexe a consisté à communiquer par écrit sur les nouvelles règles (présentiel, télétravail, rotation des équipes, gestes barrières).

Or, ce type de communication, bien que nécessaire, s’est souvent révélé insuffisant.

Les équipes avaient besoin de mettre des mots sur ce qu’elles avaient traversé :

• charge de travail en hausse ou en baisse,

• isolement ou sur-sollicitation,

• événements personnels douloureux (deuils, maladies, ruptures),

• dégradation ou renforcement des relations professionnelles.

🧠 Ce que ça révèle

• Le silence institutionnel n’est jamais neutre : il est toujours interprété.

• Une décision sans récit laisse place aux interprétations individuelles.

• Le non-dit nourrit les ressentiments plus sûrement que le désaccord exprimé.

🛠️ Ce que ça enseigne

• Le changement nécessite un temps de parole incarné, pas uniquement une communication descendante.

• Donner la parole ne signifie pas investiguer la vie privée, mais permettre la compréhension mutuelle.

• Avant de chercher des solutions, il faut clarifier les besoins réels (sécurité, reconnaissance, fatigue, relations…).

Enseignement n°3 – Le temps de l’action : réguler sans se substituer

Face aux tensions interpersonnelles, certains managers ont tenté de jouer un rôle de médiateur systématique.
Ce positionnement, s’il part d’une bonne intention, expose à un risque majeur : l’épuisement du manager et la déresponsabilisation des équipes.

Toutes les situations ne nécessitent pas une intervention hiérarchique directe. Le principe de subsidiarité s’est révélé déterminant.

🧠 Ce que ça révèle

• Une régulation excessive peut fragiliser le collectif autant que l’absence de régulation.

• Les équipes conservent souvent des capacités d’ajustement… si on leur en laisse l’espace.

• Le flou organisationnel alimente les conflits latents.

🛠️ Ce que ça enseigne

• Intervenir uniquement lorsque la situation excède les capacités de régulation du collectif.

• Formaliser les nouvelles règles de fonctionnement : le retour « comme avant » est un mythe.

• Associer les équipes à la redéfinition de leur mission commune pour recréer de la cohérence.

En conclusion

Le cas du Covid-19 montre que le changement n’est jamais uniquement technique ou organisationnel.
Il est avant tout relationnel et symbolique.

Tout ce qui permet de restaurer la lisibilité, la parole et les liens contribue à un changement plus soutenable.
Même lorsque le désaccord persiste, la considération demeure le levier le plus puissant pour préserver le collectif.

Pour celles et ceux qui souhaitent se replonger dans le contexte de l’époque, vous trouverez ci-dessous un bref rappel des principales informations communiquées à partir du 17 mars.