La réglementation en matière de risques psychosociaux a permis la mise en place de garde-fous importants pour accompagner les salariés touchés par un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) : négociations visant à préserver un maximum de postes, mesures de volontariat, cellules de soutien psychologique ou d’orientation professionnelle.
Ces dispositifs soulignent l’ampleur du choc vécu par les individus concernés. Mais au-delà des trajectoires individuelles, les plans sociaux fragilisent durablement le capital relationnel de l’entreprise avec des effets profonds et durables sur la structure relationnelle du collectif, souvent sous-estimés dans les stratégies d’accompagnement.
Les coûts cachés des plans sociaux
Lorsqu’on retire une poignée de billes d’un pot, celles qui restent retombent et reforment spontanément un ensemble compact. Une organisation, en revanche, ne fonctionne pas selon cette logique mécanique. Après un plan social, l’entreprise ressemble davantage à un puzzle incomplet, dont certaines pièces manquent définitivement.
Ces absences créent des ruptures dans la circulation de l’information et de la production : qui fait quoi, qui décide quoi, à qui s’adresser pour résoudre un problème précis. Les réseaux informels de soutien et de transmission des savoirs se trouvent fragilisés. Il n’est plus possible de solliciter ce collègue qui maîtrisait parfaitement un outil clé, ni de s’appuyer sur celle qui détenait l’historique d’un projet structurant.
Mais l’impact relationnel ne se limite pas à la disparition de postes. Le processus même du plan social génère des situations émotionnellement difficiles à soutenir :
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Les dispositifs de volontariat conduisent certains salariés à prendre des décisions en fonction de ce qu’ils anticipent des choix des autres. Certains souhaitent partir sans le pouvoir, d’autres aimeraient rester mais se retrouvent contraints de quitter l’entreprise.
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Les réorganisations successives déçoivent parfois des attentes de promotion, tandis que certaines nominations provoquent des résistances, ravivant des tensions anciennes.
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Ces décisions sont souvent relayées par des managers ou des professionnels RH eux-mêmes en difficulté avec le rôle qui leur est assigné, ce qui peut entraîner des maladresses dans la communication.
Comme un organisme vivant, le collectif doit alors cicatriser, reconstruire des circuits d’information et de coopération efficaces. Mais comme tout organisme, il conserve aussi la mémoire de l’épreuve traversée.
Résilience et fragilisation du collectif de travail
À la suite d’un plan social, des réactions contrastées émergent rapidement. Certains salariés se montrent capables de s’adapter, saisissant les opportunités issues de la redistribution des rôles. D’autres manifestent de l’inconfort, de la défiance, voire une opposition marquée à l’égard de l’organisation.
Cette lecture antagoniste d’une même situation – « c’est un nouveau départ » versus « c’est le début de la fin » – alimente des interprétations divergentes des comportements observés : soupçons de désengagement, accusations de zèle excessif, procès d’intention. Les malentendus se multiplient et entravent le processus naturel de recomposition du collectif.
Le risque est particulièrement élevé lorsque les plans de licenciement se succèdent sur une période courte. L’accumulation de ces chocs favorise un sentiment de perte de contrôle sur l’avenir, dans lequel l’investissement professionnel semble n’avoir aucune influence sur le destin de l’entreprise.
Ce vécu renvoie au concept d’impuissance apprise, décrit par le psychologue Martin Seligman : lorsque les efforts fournis ne modifient pas l’issue des événements, les individus cessent progressivement d’agir. Pourquoi s’engager, coopérer ou préserver des relations professionnelles si l’avenir paraît de toute façon scellé ?
À terme, les salariés les plus démotivés et les plus engagés deviennent mutuellement incompréhensibles, accentuant les clivages internes.
Recomposer le lien, au-delà de la réduction des effectifs
Réduire les effectifs d’une organisation ne constitue jamais une simple opération soustractive. Il s’agit d’une transformation profonde d’un système relationnel complexe, dans lequel les liens entre les personnes comptent autant que les personnes elles-mêmes.
Permettre au collectif de se recomposer exige une action fine, progressive et sécurisante. À défaut, l’entreprise fait peser sur les salariés restants une responsabilité relationnelle qui dépasse largement ce que la meilleure volonté individuelle peut produire.
Agir sur le capital relationnel après un plan social, c’est accepter que la performance future repose aussi sur la qualité des liens reconstruits — et non uniquement sur la nouvelle organisation formelle du travail.
Références
Nadisic, T. (2008). Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice : Les antécédents de l’effet Churchill. Revue française de gestion, 183, (3), 221-250. (Accessible en version intégrale 👉 ici)
Scilien, J. & Rozin, P. (2015). Les plans sociaux successifs comme vecteur de démotivation sociale des salariés survivants : la perception des efforts mutuels peut-elle éviter l’émergence d’un coût caché « ancré » ? Management & Avenir, 1(1), 13-33. (Disponible 👉 ici)
Seligman, M (Learned Helplessness, Annual Review of Medicine, 23(1), pp. 407–412. https://doi.org/10.1146/annurev.me.23.020172.002203
