De nombreuses entreprises ont aujourd’hui formalisé un process de levée d’alerte en matière de souffrance au travail. Pourtant, dans la pratique, la peur de « mal faire » conduit parfois les acteurs de la prévention à produire l’effet inverse de celui recherché : aggraver la situation en tentant de l’apaiser.

La question centrale n’est donc pas seulement comment déclencher une alerte, mais à partir de quand.

Réagir trop tôt… ou trop tard

L’erreur la plus fréquente concerne la temporalité du déclenchement.

• Réagir trop tôt, sous l’effet de l’inquiétude ou de la culpabilité, peut :

  • surcharger inutilement les RH, les élus du CSE ou les services de prévention ;

  • installer une logique de prise en charge systématique, au détriment de la régulation naturelle des difficultés mineures.

• Réagir trop tard, par crainte de l’instrumentalisation ou par banalisation (« ça va passer »), expose à :

  • une aggravation de la situation jusqu’à l’arrêt maladie ou la démission ;

  • des tensions dans l’équipe (compensation de la charge de travail) ;

  • une dégradation durable du dialogue social.

Au-delà de l’aide apportée à la personne en souffrance, l’enjeu pour l’employeur est double :
👉 protéger le collectif
👉 préserver un climat de confiance entre direction et représentants du personnel.

Pourquoi les signaux faibles ne suffisent pas

De nombreuses grilles de signaux faibles existent : irritabilité, troubles du sommeil, isolement, baisse de concentration, etc.
Mais dans la réalité professionnelle, ces signaux sont difficiles à utiliser comme déclencheurs fiables :

• certains signes sont peu observables ou délicats à aborder (troubles physiologiques, fatigue intime) ;

• les signaux émotionnels sont difficilement repérables lorsque le collaborateur est peu présent ou en télétravail ;

• les individus n’expriment pas leurs difficultés de la même manière :

  • certains se plaignent facilement ;

  • d’autres minimisent (« je dors un peu moins bien »).

👉 Conclusion opérationnelle :
Un dispositif d’alerte ne peut pas reposer uniquement sur l’intuition ou l’empathie.
Il doit s’appuyer sur des critères objectivables et partagés.

Définir des critères objectifs de déclenchement

Une bonne pratique consiste à transformer les signaux faibles en questions factuelles, utilisables comme une check-list.

Exemple : objectiver les troubles du sommeil

Ce type de questionnement permet de sortir du ressenti pour entrer dans une observation structurée.

Mettre en place un système de seuils

Certaines entreprises vont plus loin en instaurant un système de points, avec un seuil déclencheur prédéfini.

Exemples de critères (liste non exhaustive) :

• envoi de plus de 2 emails par semaine après 20h ;

• dépassement d’une heure de travail quotidienne sur plusieurs semaines ;

• retards répétés ;

• erreurs fréquentes sur des tâches habituellement maîtrisées ;

• retrait durable des moments collectifs (pause, déjeuner) ;

• score élevé à un outil d’évaluation du stress ;

• multiplication des interlocuteurs sollicités pour parler de ses difficultés ;

• propos évoquant des idées noires ou suicidaires.

👉 L’intérêt n’est pas la précision mathématique, mais la cohérence et la traçabilité de la décision.

Ne pas déclencher sans penser le suivi

Le déclenchement de l’alerte n’est qu’un point de départ.

Tout dispositif sérieux doit prévoir :

• des actions coordonnées : RH, hiérarchie, santé au travail, professionnels externes ;

• un maillage relationnel, et non un interlocuteur unique ;

• un rétro-planning (1 mois, 3 mois, 6 mois…) ;

• des indicateurs de sortie de crise (avis médical, reprise d’un rythme satisfaisant, verbalisation du collaborateur).

Contrairement aux critères de déclenchement, le suivi repose sur des scénarios adaptables (suivi léger, rapproché, renforcé).

Agir avec discernement plutôt qu’avec émotion

Toute situation de souffrance au travail oblige à dépasser le ressenti immédiat.
Peu importe que la sollicitude soit sincère ou non : ce qui compte, c’est le résultat.

Ne pas négliger.
Ne pas précipiter.
Et surtout : accompagner la situation jusqu’à sa résolution, en protégeant à la fois la personne concernée, le collectif et le cadre social.

Ressources

• Boite à outil : Santé mentale au travail (Ministère du travail)
• Les recommandations de Santé Publique France (voir ici)
• Les recommandations de l’Inspection du travail (ici)

👉 Si vous travaillez sur la formalisation ou la révision de votre process d’alerte souffrance au travail et que certains arbitrages vous paraissent délicats, un échange en amont peut permettre de sécuriser le cadre et la méthode.
Vous pouvez me contacter ou réserver un rendez-vous pour en discuter.