Open space & flex office : comprendre la résistance au changement grâce aux biais cognitifs

Open space, flex office, travail hybride : ces transformations organisationnelles déclenchent presque systématiquement des résistances.
Or, ces réactions sont souvent interprétées comme un manque d’ouverture, de modernité ou d’adaptabilité des équipes.

L’étude des biais cognitifs propose une lecture radicalement différente :
👉 les résistances ne sont pas irrationnelles, elles sont prévisibles.

À partir du cas du passage en open space et en flex office, cet article propose une analyse en quatre temps, en montrant comment certains biais cognitifs influencent les réactions des équipes… et comment éviter de les renforcer malgré soi.

1️⃣ Avant même le changement : l’aversion à la perte

Lorsqu’un projet d’open space ou de flex office est annoncé, la première réaction des équipes est rarement l’enthousiasme.
Cela s’explique par un biais bien documenté en psychologie : l’aversion à la perte.

Nous avons tendance à accorder plus de poids à ce que nous perdons qu’à ce que nous pourrions gagner, même lorsque les gains sont objectivement supérieurs.

Dans le cas des transformations des espaces de travail, les pertes perçues sont nombreuses :

perte d’un bureau attribué ;
perte d’intimité ;
perte de repères stables ;
perte de contrôle sur son environnement immédiat.

👉 Le problème n’est donc pas la nouveauté en soi, mais ce qu’elle menace symboliquement.

🔎 Ce que cela révèle

Les arguments rationnels (coûts, modernité, collaboration) ne compensent pas une perte ressentie.
Plus la perte est implicite, plus la résistance est forte.

2️⃣ Pendant la communication : l’effet de réactance (ou effet boomerang)

Face aux inquiétudes, les organisations adoptent souvent une communication très positive, voire enthousiaste :
« plus de collaboration », « plus de flexibilité », « un environnement plus agile ».

C’est précisément là qu’intervient un second biais : l’effet de réactance.
Lorsqu’un individu perçoit qu’on cherche à influencer son point de vue, il a tendance à renforcer sa position initiale, même si celle-ci est défavorable à ses propres intérêts.

Dans le cas de l’open space ou du flex office :

plus on insiste sur les bénéfices,
plus certains salariés insistent sur les inconvénients ;
plus on cherche à rassurer,
plus la méfiance augmente.

👉 La communication devient contre-productive non pas par son contenu, mais par son intention perçue.

🔎 Ce que cela révèle

Chercher à convaincre trop vite rigidifie les positions.
Reconnaître les coûts du changement est souvent plus apaisant que vanter ses bénéfices.

3️⃣ Dans la mise en œuvre : le biais de statu quo

Une fois le changement effectif, une autre difficulté apparaît :
même lorsque les nouvelles modalités sont fonctionnelles, certaines équipes cherchent à revenir à l’ancien fonctionnement.

C’est l’effet du biais de statu quo :
nous avons tendance à préférer une situation connue, même imparfaite, à une situation nouvelle nécessitant des ajustements cognitifs et relationnels.

Dans les espaces partagés ou flexibles, ce biais s’exprime par exemple à travers :

le non-respect implicite des nouvelles règles ;
la recréation de territoires informels ;
la nostalgie idéalisée du fonctionnement antérieur (le fameux « c’était mieux avant »).

🔎 Ce que cela révèle

L’adaptation n’est pas linéaire.
L’inconfort transitoire est souvent interprété à tort comme un échec du dispositif.

4️⃣ Dans la durée : l’erreur fondamentale d’attribution

Lorsque des tensions persistent, un dernier biais entre en jeu, côté management cette fois :
l’erreur fondamentale d’attribution.

Il s’agit de la tendance à expliquer les difficultés par les caractéristiques des individus (« ils sont réfractaires », « ils n’aiment pas le changement ») plutôt que par les contraintes situationnelles.

Ce glissement a un effet délétère :

il personnalise un problème qui est en réalité systémique ;
il rigidifie les relations ;
il empêche les ajustements nécessaires.

🔎 Ce que cela révèle

Les difficultés post-changement sont souvent des signaux d’ajustement, pas des défaillances individuelles.
Ignorer le contexte revient à renforcer les tensions.

Conclusion

Le passage en open space, en flex office ou en organisation hybride constitue un cas d’école du changement organisationnel.
Les résistances observées ne sont ni irrationnelles, ni surprenantes : elles sont largement explicables par des biais cognitifs universels.

Accompagner le changement ne consiste donc pas à supprimer les résistances, mais à éviter de les amplifier :

en reconnaissant les pertes réelles ;
en renonçant à la communication exclusivement positive ;
en acceptant une phase d’inconfort ;
en traitant les tensions comme des indicateurs, non comme des fautes.

Le changement devient soutenable non lorsqu’il est accepté sans réserve, mais lorsqu’il peut être ajusté sans disqualification.

Pour aller plus loin sur les biais cognitifs

Aversion à la perte et perception des pertes

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