Optimisation des coûts, réorganisations, restructurations, plans sociaux…
À chaque décision structurante, la loi française impose une procédure d’information-consultation des représentants du personnel. Sur le papier, le dialogue social est censé permettre une confrontation loyale des points de vue et aboutir à des compromis équilibrés.

Dans la pratique, pourtant, les relations entre RH et élus sont fréquemment tendues, voire ouvertement conflictuelles.
Pourquoi ces échanges se grippent-ils aussi souvent ?
Et pourquoi la bonne volonté affichée ne suffit-elle pas à instaurer un dialogue apaisé ?

La transparence : une fausse évidence

Le droit du travail français repose sur un principe clair :
les représentants du personnel doivent disposer d’une information suffisante pour se prononcer sur la viabilité économique des projets et négocier leurs impacts sociaux.

La transparence est ainsi souvent présentée comme la condition indispensable d’un dialogue social de qualité.
Pourtant, sur le terrain, le partage d’informations complètes et explicites est rare.

Ce paradoxe tient à un fait simple :
👉 la transparence n’est pas neutre.
Elle expose celui qui parle à la critique, à la contestation, voire à une remise en cause de sa légitimité.

Derrière les chiffres : une confrontation de valeurs

Les négociations collectives ne portent jamais uniquement sur des données objectives.
Elles mettent en jeu des valeurs parfois incompatibles :

• préserver l’emploi à tout prix ou sécuriser la compétitivité à long terme ;

• contester le projet ou négocier les meilleures contreparties possibles ;

• défendre une posture politique ou accompagner une décision déjà actée.

Les représentants du personnel peuvent percevoir leur rôle comme :

• un contre-pouvoir, chargé de bloquer ou ralentir les décisions,

• ou un acteur de régulation, chargé d’en limiter les effets négatifs.

De leur côté, les directions peuvent voir les IRP comme :

• un obstacle à la mise en œuvre des projets,

• ou un facilitateur de l’acceptabilité sociale.

De cette lecture mutuelle découlent deux dynamiques très différentes.

Deux scénarios classiques du dialogue social

1. L’antagonisme

Le projet est perçu comme illégitime ou injuste.
La défiance s’installe rapidement :

• les IRP soupçonnent des informations dissimulées,

• la direction contrôle strictement ce qu’elle communique,

• chaque échange confirme la méfiance initiale.

👉 Les négociations deviennent longues, conflictuelles, peu productives.

2. La compatibilité

Le projet est jugé légitime (modernisation, survie économique, transformation nécessaire).
La coopération est plus probable :

• les informations circulent davantage,

• les marges de négociation sont plus lisibles,

• les compromis sont possibles.

👉 Les accords obtenus renforcent la légitimité des acteurs… et la stabilité sociale.

Une logique des rôles qui s’auto-entretient

Le cœur du problème ne réside pas uniquement dans les intentions des acteurs, mais dans la logique des rôles qu’ils endossent au fil des négociations.

Lorsque la direction anticipe une opposition, elle tend à restreindre l’information.
Lorsque les IRP perçoivent un manque de transparence, elles durcissent leur posture.

Ce mécanisme est bien connu des chercheurs :
👉 la prophétie auto-réalisatrice.

En croyant que l’autre va agir de mauvaise foi, chacun adopte un comportement défensif… qui confirme exactement cette croyance.

De négociation en négociation, les positions se figent, les rôles se stéréotypent et le dialogue devient purement formel.

En conclusion : le dialogue social n’est pas qu’une question de bonne volonté

La présence d’instances représentatives ne garantit pas, à elle seule, un dialogue social de qualité.
La transparence est un dilemme stratégique, pas un slogan.

Comprendre les logiques de rôle, les attentes implicites et les peurs sous-jacentes permet déjà d’éviter un écueil majeur :
👉 confondre désaccord et mauvaise foi.

C’est souvent à cet endroit précis que le dialogue se rompt… ou peut, au contraire, être réparé.

Pour aller plus loin

Bourguignon, R. (2012). La transparence dans la négociation des restructurations. Une analyse stratégique. Revue française de gestion, 220 (1), 75-86. (A lire ici)

Giraud, B. (2013). Derrière la vitrine du « dialogue social » : les techniques managériales de domestication des conflits du travail. Agone, 50 (1), 33-63. (Dispo ici)

Robert Merton, « The Self-Fulfilling Prophecy », The Antioch Review, 1948. DOI: 10.2307/4609267

Persais, É. (2004). Les compétences relationnelles peuvent-elles s’avérer stratégiques ? Revue française de gestion, no 158 (1), 119-145. (Par là)